提灯照路|陈春花：组织协同，需要每一个管理者做出改变( 二 )
稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者 。 无论是领导世界500强的企业 ， 还是临危受命接掌日航 ， 用一年时间实现扭亏为盈 ， 都跟他的一个明确的价值观有关系 ， 这个价值观就是“利他哲学” 。
管理层所表现出的价值观取向 ， 会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面 。
03
管理层的有效沟通
对内部、外部都有影响
只要从事管理的人 ， 都清楚沟通的作用和价值 。 我在这里要强调是 ， 在讨论协同管理行为时 ， 管理者的沟通有两个部分要注意 ，一个是对内部员工的影响 ， 一个对外部成员的影响 。
对员工来说挑战最大的是 ， 最高的管理者在员工需要他的时候 ， 可能反而离他们比较远 。 如果你是一个最高管理者 ， 我建议你离员工近一些 ， 才能促成协同行为 。
拿破仑在反思失败的原因时 ， 说了一句话 ， “我很久没有跟士兵一起喝汤了” 。管理层要让大家为共同目标去工作 ， 就应该有一个与员工沟通的有效方式 。
当企业处在一个无限链接之中时 ， 企业所面对的挑战会更大 ， 越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战 ， 这些挑战最需要借助于有效沟通去解决 。
有效的外部沟通 ， 也就是公共沟通 ， 是一种独特的管理职能 ，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员 ， 甚至包括公众之间的良性关系 ， 使得外部成员可以了解、接受 ， 并建立相互的信任与合作 ， 有时也包括问题和纠纷的处理 ， 甚至需要协调与公众和政府的关系 。
借助于有效沟通的管理职能 ， 帮助企业获得外部成员的协同与价值创造 ， 从而获得更大的成长空间 。
04
当局部利益与整体利益冲突时 ，
管理层如何做？
最后一个影响因素就是 ， 我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系 。
小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事 。 七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边 ， 悬崖与对面的山谷之间相距六米左右 ， 可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米 。 就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际 ， 惊人的事情发生了 。
在领头斑羚一声吼叫之后 ， 整个斑羚团队迅速分成两队 ， 一队是非常年轻的斑羚 ， 一队是年老的斑羚 。 当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候 ， 年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍 ， 直至两支队伍的斑羚数量相当 。
之后斑羚采用一老一少结对的方式 ， 年轻斑羚开始起跑 ， 老年斑羚紧随其后 ， 一对一对径直跳向对面山谷 。 跳到悬崖中间的时候 ， 老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下 ， 让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石” ， 一下越到对面山峰 。 而老斑羚则垂直落下山谷 ， 用整个生命保持种族的延续 。
这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事 。 如果没有老年斑羚的牺牲 ， 斑羚种群可能就灭绝了 。没有整体利益是无法有局部利益的 。 系统的整体利益其实才能贡献组织的目标 ， 才可以让组织得以延续 。
华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论 ， 目标就是通过内部的协同 ， 保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象” 。 这就是我要求管理者懂得整体协同的部分 ， 这也是为什么华为能够成为18万人像一个人这样一个强大的组织 。
对于管理者 ， 尤其是中层管理者来说 ， 一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化 。 如果我们只有局部好 ， 而整体不好、甚至对整体有伤害时 ， 是没有办法去实现组织目标的 。 整个系统的利益 ， 才能真正贡献组织目标 。
拿破仑曾说 ， “一头狮子率领的一群绵羊 ， 可以打败一只绵羊率领的一群狮子 。 ”企业想要真正获得协同效应 ， 需要所有的管理者做出改变 ， 只有每个管理者都改变了 ， 我们才可以获取真正协同的效率 。 管理者要获得协同效应 ， 首先要对影响协同管理行为的上述四个方面进行调整 。 （本文完）
