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公司公告|海尔管理层控制的阻力( 二 )


管理层利益受阻
海尔如今复杂的股权架构 ， 与海尔对管理和激励的探索有关 。 1993 年 ， 青岛海尔（海尔智家）以冰箱业务在上交所上市 ， 但是 A 股股权分置改革迟迟未能展开 ， 集团核心管理层利益无法通过迁移到 A 股平台实施市场化激励 。
海尔管理层激励最早是以内部职工持股会的名义 。 由于管理层早期无法获得市场化激励 ， 海尔集团实行大规模统购统销 ， 还为此成立了高管持股会（后来的海尔投资发展）和42家工贸公司（由海尔集团控股） 。 一个负责上游零部件采购 ， 一个负责下游产品分销 。
1999年底 ， 海尔内部职工持股会注册成立 ， 并随即再注册海尔投资 ， 职工持股会持股海尔投资98.6%（海尔持股持股1.4%） 。 后由于社团资质问题 ， 职工持股会又变身为青岛海尔集体资产管理协会 。 值得注意 ， 海尔投资和海尔国际这两家公司在海尔系的股权变革和资产腾挪中先后扮演了极为重要的角色 。 海尔投资主要持有海尔商标以及其他部分资产 ， 当年曾被郎咸平指为海尔管理层MBO平台 ， 2004年其称海尔投资实际上是在替持股会绕过政策障碍 ， 实现资产运作的一个“硬壳” 。 当年 ， 海尔投资实际控制了海尔集团650亿元资产 ， 而在幕后 ， 这笔资产的实际控制人是持股会内部的海尔高管以及员工 。
而海尔国际是海尔希近两年资本运作的核心平台 ， 持有海尔系主要的非白电业务资产 ， 包括海尔希的金融、医疗、日日顺物流等板块 。 1997年配股时 ， 海尔集团把海尔智家20%的股权转让给海尔国际 ， 虽然目前 ， 海尔集团仍控股该公司 ， 但管理层创立的青岛海尔新经济咨询有限公司持有海尔国际48.8%的股权 ， 即海尔核心管理层在不改变海尔集体所有制性质的前提下 ， 直接或间接掌控了海尔集团的白电业务与非白电业务资产 。
2005年 ， 在A股未展开股权分置改革的背景下 ， 海尔转向 H 股平台 ， 向海尔电器注入白电资产 。
公司公告|海尔管理层控制的阻力
本文插图
直到完成股权分置改革后 ， 集团业务和利益重心才重新聚焦 A 股平台 ， 并让青岛海尔承接集团分销业务（成立重庆海尔家电销售公司 ， 重庆日日顺电器销售公司取代原先集团工贸体系） 。 H 股平台定位转向分销 ， 而A股则成为了集团核心资本平台 ， 双上市公司架构逐步成型 。 而后青岛海尔开始分次收购、受让海尔电器股份 ， 并在 2009 年起正式并表 ， 由此形成了海尔复杂的股权架构 。
而2015年 ， 海尔集体资产管理协会在也被海尔管理层持股平台海创客彻底取代 ， 工商资料显示 ， 海创客持股海尔投资35% ， 张瑞敏、梁海山、周云杰分别持股9.03%、3.71%、2.79% ， 为员工持股平台 。 海尔体系通过海尔电器国际、海尔国际等多个平台实现资源分配和利益绑定 。 不过 ， 海尔的多个激励价值主体和内部结算 ， 导致利益一致性不足 。
这样复杂的股权框架结构 ， 导致集团股东、高管、海尔电器/海尔智家二级市场股东的利益难平衡 。
比如 ， 管理层在海尔智家和海尔电器两个平台的利益就没有同一 。
海尔智家 ， 核心管理层对公司的主要持股途径为海尔电器国际以及青岛海创智管理咨询公司 ， 推算合计持有海尔智家股票比重超过6% 。
海尔电器 ， 除了通过海尔智家持股海尔电器的部分外 ， 持股 12%的公司第二大股东 Haier (HK) Investment（投票权委托给海尔智家）亦可能与集团和管理层相关 。 分销业务分销业务是海尔电器重要的利润来源 ， 但海尔智家对于海尔电器非全资控股 ， 海尔电器有着相对独立的管理领导 ， 追求各自的业绩增长目标、或者 KPI 考核 ， 各自股权激励也独立进行 。 这会导致其倾向于追求局部业绩而非整体利润的最大化 。
不仅如此 ， 海尔智家和海尔电器之间存在大量的内部结算和交易 ， 例如KA（重点客户）销售由海尔智家负责财务结算 ， 自有渠道（专卖店）由海尔电器负责 。 早前物流渠道在海尔电器旗下 ， 因此两个上市平台需要平衡各自股东利益 ， 存在一些利益不一致现象 。 最后 ， 两个平台拥有各自管理团队 ， 过去存在一些管理职能重叠或权限冲突问题 ， 两个平台的利益体系没有做到完全统一 。


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