|当我们谈业务流时，我们该谈论什么？（上）( 二 )
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我们以产品同学常参加的需求评审工作为例：
需求评审作为业务信息同步的重要环节 ， 需要产品经理向团队成员解释业务需求的前因后果 ， 以期达成团队共识 ， 快速开展工作 。
如果缺少了业务流的辅助 ， 即便PM可以用三寸不烂之舌把业务逻辑解释清楚 ， 但由于团队成员的业务理解能力各异 ， 认知水平不一 ， 很难仅靠只字片语就在短时间内完全理解复杂的业务关系 。
这种情况下 ， 一方面 ， 产品经理需要频繁沟通才能强化大家对业务的印象 ， 这无形中会延长会议时间 ， 增加单个问题的解释成本 ， 并降低产品经理的工作效率；
另一方面 ， 业务流是团队内部交流业务的基础 ， 缺少业务流的需求方案犹如无源之水、无根之木 ， 若产品方案缺乏说服力和可信度 ， 则难以支撑产品经理去推进需求的研发、上线 。
通过业务流 ， 可以减少产品经理与团队成员之间无效沟通的次数 。 以业务流为基础的产品方案 ， 帮助产品经理诠释业务的运作模式 ， 提高需求内容的易读性 ， 提升交付需求的效率 。
02 梳理业务流的初衷
业务流始终关注的是业务本身该如何运转 ， 它为我们提供了一种“业务俯瞰图”的效果 ， 如果把梳理业务比作修建高楼 ， 那么业务流就是指导建筑队构建地基、砌墙架顶的蓝图 。
建筑师在修筑之前 ， 对所建之物已了然于心 ， 产品经理犹如产品业务的建筑师 ， 在梳理业务流之前 ， 也需要明晰梳理它的初衷 。
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1. 梳理业务流 ， 只是为了完成工作任务？
动机不同 ， 实施行为后所得到的收获亦不同 。
面对上司交待一项工作任务 ， 我们是仅仅抱着交差的想法去完成 ， 还是多加思考完成工作的意义 ， 从而把这项工作尽善尽美的收尾？选择前者 ， 就只是在任务列表上打了一个“√” ， 选择后者 ， 则意味着我们不光要完成任务 ， 还要赋予结果更多的价值 。
因为产品设计工作是产研开发过程的开始 ， 梳理业务流又是产品设计的重要环节 ， 所以不同的梳理动机 ， 对于后续的研发过程势必会造成截然不同的影响 。
假如 ， 在梳理业务流的过程中 ， 重视对业务逻辑的推演以及业务关系的把控 ， 持续跟进梳理后的业务流与实际业务的匹配度：
一方面 ， 团队进行流程梳理后 ， 可以验证流程的可行性 ， 利用结果反馈 ， 优化、完善流程 ， 界定产品功能的界限；
另一方面 ， 流程梳理作为流程管理的第一步 ， 可以逐步分解业务流的要素 ， 为流程顺利打通提供依据 ， 提高对接业务的效率 。
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相反 ， 如果我们只是简单的把业务背景从字面意思转译为流程图 ， 虽然也可以完成基本的梳理工作 ， 但缺乏了对整体业务目标、业务要素的重视以后 ， 会导致业务流定义不清晰 ， 业务信息表述不准确等问题 ， 需求方案的执行效果也会随之变差 ， 无法保证业务需求被完整实现 。
而且 ， 重新制定业务流还需要产品经理耗费更多时间、精力返工修改既定的业务流程 ， 以填补业务需求的bug 。
梳理业务流可以提高工作效能 ， 优化解决方案 。 所以说 ， 梳理业务流不只是为了完成工作任务 ， 更是为了提高产品设计工作的价值 。
2. 梳理业务流 ， 只是为了达成团队共识？
梳理业务流的过程 ， 其实也是传达业务信息的过程 。
为了避免业务角色之间、团队成员之间因业务信息脱节、业务信息不同步而导致的信息孤岛问题 ， 产品经理在梳理业务时 ， 需要协调团队资源、寻找与项目有联系的业务上下游对齐业务信息 ， 比如通过和渠道、市场部门交流业务诉求 ， 确保设计的业务流在现有推广资源条件下具备可行性 ， 与研发、算法团队交流技术实现 ， 确保产品功能在目前技术基础上的落地可行性 。
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