|当我们谈业务流时，我们该谈论什么？（上）( 三 )

梳理业务流就像是在编排表演，为项目的各个角色安排戏份，并让他们参与到业务的小剧场中，共同演绎完成业务的全流程。
经过上通下达的串联，业务流程在梳理清楚的同时，也增加了业务信息在团队中、项目组内部的传达频率，大家在普遍认可业务流的情况下，达成共识便可以保持业务认知水平的一致性，提升协同工作的效率，营造出相互信赖的团队合作精神，从而增强团队协作的效能。
团队效能是在规定的项目环境下和规定的项目时间内，对团队工作完成规定任务程度的度量。团队协作的能力、团队协作的状态、团队协作的规则共同组成了度量它的函数，在人力相对稳定、执行条件相对固定的情况下，执行任务的状态就变成了左右团队协作的胜负手。梳理业务流，不只是为了达成团队共识，更是为了增强团队协作的效能。

本文插图

团队效能可以用如下公式表示：F=C×D×A ，其中：

F（workforce）：团队效能。
C（capability）：对团队协作能力的量度，包括团队成员的技能、知识和能力等。
D（dependability）：对团队协作时所处状态的量度，包括团队成员的工作状态、团队成员角色的分配与定位等。
A（adaptability）：对团队协作时外部条件的量度，包括团队规则的形成与完善、团队执行任务的环境和阶段等。

3. 梳理业务流，是为了触达业务的本质
前两点分别从产品经理个人工作、以及团队协作的角度分析了我们梳理业务流的初衷。任何工作存在的意义都是为了给特定的问题提供解决方案，并以问题的解决为最终目的。我们梳理业务流，实则是为了触达业务本质，推敲业务的合理性，辅助我们做出高质量的产品决策，为推进产品业务提供解决方案。
以电商绕不开的售后业务为例，虽然不同的售卖场景、不同的商品属性售后规则可能是不一样的，但售后业务的核心诉求不外乎是解决供给双方的纠纷，处理因钱或货而产生的信任问题。
常规的售后流程一般为：反映问题->接收问题->沟通解决->售后反馈。

本文插图

实际情况中我们可以根据售后商品所处的不同状态、不同阶段进行梳理，枚举一些常见的情况：

待发货：用户已付款商品未发出时，售后应该支持全额/部分退款；
已发货：已发货但未收到货时，会根据物流动态分为两种子状态：已到货和未到货；
已收货：用户已签收商品，需要支持部分/全部退货退款、换货。

其中，在已发货阶段，售后问题不仅会关系到物流方的承运情况，还会关系到平台对于物流已发货但用户未收货的商品，需要先认定可能存在的偿付成本，然后再决定退换货及退款的政策。
在售后业务中，如果我们对梳理业务流所要解决的问题认识不够深刻，很可能会忽略部分业务场景，像生鲜类商品，如果寄回后不能被商家再次利用，那么售后申请退货就没有太大意义，商家反而还得承担退换的邮寄费用，但如果不退货，则无法响应用户偿付的诉求，甚至导致平台被投诉，造成额外的经济损失。
梳理业务流的过程中，我们需要秉承一颗解决问题的初心和灵活清晰的头脑，把流程中可能出现的众多场景列举出来，判断哪些是我们的业务要解决的核心场景，哪些是非核心场景，然后从这些场景中，筛出哪些是当前必须做的，哪些是后续可迭代的。
03 总结
通过本篇文章，我们聊了两点在[谈业务流]时需要关注的问题：
第一，业务流的价值。业务流对产品经理是有帮助的，它可以降低产品经理解读业务的难度，补充产品经理理解业务的视角，提升产品经理交付需求的效率。