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新浪科技综合■公司曾两次差点夭折，创始人说自己踩了很多坑新浪科技综合2020-07-20 10:36:300阅

来源：猎云网
_原题为：公司曾两次差点夭折 ， 现有用户近百万 ， 创始人说自己踩了很多坑
作者：韩文静
这是曾承第四次创业 。
作为一名连续创业者 ， 从2005年开始 ， 曾承就以联合创始人的身份参与过三个创业项目 ， 涉及大数据分析、智能穿戴设备等领域 ， 这也为他后来的创业积累了经验 。
2014年 ， 曾承首次以CEO的身份主导项目 ， 他认为当时切入医疗教育领域占据“天时地利人和” ， 于是创办了治趣 ， 为医疗健康从业者赋能 。 那一年也被称为互联网医疗的元年 ， 在政策推动与资本追逐下 ， 互联网医疗进入喷发期 。
然而在成立后的三年内 ， 治趣几乎没有产生任何盈利 ， 2015年底 ， 账上的资金仅够支撑一个月 ， 公司一度面临解散的风险 。
作为一名标准的“学霸” ， 曾承本硕博均就读于武汉大学计算机专业 ， 在博士二年级时候被破格选留武汉大学担任教师 ， 后来赴美国普渡大学继续深造 ， 回国后又在清华大学从事博士后研究 。
不同于学术之路走得那么顺利 ， 曾承在创业之路上可谓是跌跌撞撞 。
“我们踩过很多坑 。 ”曾承后来才知道 ， CEO需要更多地去思考战略和进行宏观把控、筛选投资者很关键……
坎坷过后 ， 便是坦途 。 带着“赋能医疗健康从业者”的初衷 ， 治趣通过数据与AI在模拟医疗、医健人力资源、辅助诊疗等领域为中国医疗价值创造做增量 ， 终于在2018年走出了商业化的一大步 ， 并先后获得包括国资委控股的上市公司、AI独角兽在内的三轮共计6000万元的风险投资 。
近期 ， 治趣即将完成数千万的新一轮融资 。
新浪科技综合■公司曾两次差点夭折，创始人说自己踩了很多坑新浪科技综合2020-07-20 10:36:300阅
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图1/1方向很重要
让曾承决定创业的是一场讲座 。
2013年 ， 美国一个虚拟病人厂商的亚太区老总去武汉大学做推销 ， 那是曾承第一次听说虚拟病人 ， 用计算机的手法模拟病人 ， 让医生和虚拟病人交互提升自己的能力 ， 这让曾承感到很兴奋 。
在做了大半年市场调研后 ， 曾承发现国内没有类似产品 ， 全球做类似方向的也不是很多 ， 做这个项目可以弥补国内空白 ， 此外 ， 这是一个有技术壁垒的创业项目 ， 而刚好曾承的优势在于技术 ， 他觉得可以一试 。
知己知彼方能百战不殆 。 曾承深度分析了美国的虚拟病人产品 ， 发现了很多不足 ， 高达数百万的虚拟病人 ， 也不适合中国国情 ， 他当即就定了创业方向——做符合中国国情的虚拟病人 。
“优势和趋势缺一不可 。 ”曾承认为 ， 在选择创业方向的时候要找一个和自己优势契合的方向 ， 才能有一加一大于二的效果；其次 ， 趋势也很重要 ， 不要找很冷门的领域 ， 要瞄准大趋势 ， 但前提是你能承受得住这个趋势 。
2014年 ， 在互联网医疗领域 ， 创业者和大量资本蜂拥而至 ， 国内外互联网医疗领域的投资都达到历史最高 。 美国2014年互联网医疗领域风险投资达到41亿美元 ， 比2013年增长了125% ， 投资总额是过去三年的总和；中国互联网医疗领域风险投资达到6.9亿美元 ， 比2013年增长了226% ， 投资总额是过去三年的2.5倍 。
2014年 ， 注定了它的不平凡 。 从这年开始 ， 曾承首次以CEO的身份主导项目 ， 他认为当时切入医疗教育领域占据“天时地利人和” ， 于是创办了治趣 ， 为医疗健康从业者赋能 。 那一年也被称为互联网医疗的元年 ， 在政策推动与资本追逐下 ， 互联网医疗进入喷发期 。
带着“赋能医疗健康从业者”的初衷 ， 治趣通过数据与AI在模拟医疗、医健人力资源、辅助诊疗等领域为中国医疗价值创造做增量 ， 终于在2017年走出了商业化的一大步 ， 并先后获得包括国资委控股的上市公司、AI独角兽在内的共计6000万元的风险投资 。
在技术和商业中间找到平衡
曾承在2005年做过专利大数据分析 ， 2009年做过穿戴设备 ， 2010年做过室内定位 ， 在这三个创业项目里 ， 曾承扮演的都是CTO的角色 ， 负责技术实践 。 而后却以每个项目的失败而告终 ， 也都成为后来创业道路上的宝贵经历 。
“我们踩过很多坑 。 ”曾承后来才知道 ， 这三个项目失败原因主要归结于商业模式和团队 。 需要更多地去思考战略和宏观把控、不断寻找合适的人才很关键……
在此前的几次创业中 ， 公司的商业模式并不清晰 ， 曾承一心认为 ， 只要埋头做好技术 ， 就一定会有市场 ， 对于商业模式并没有思考太多 。 “再加上我们的合伙人同质化有些严重 ， 大部分都是技术出身 。 其实合伙人应该是互补关系 ， 商务、管理、技术都要有人负责 ， 纯技术的团队 ， 风险会很大 。 ”
刚开始做治趣的时候 ， 从CTO到CEO的转变让曾承有些不习惯 ， 他花了一两年的时间才逐渐适应CEO的身份 。
曾承坦言 ， “我一开始特别看重技术、产品 ， 后来我才明白 ， CEO应该多考虑战略层面的事情 ， 不仅仅聚焦在细节和产品上 。 ”
做科研时候的曾承基本上是单兵作战 ， 以技术为导向 ， 创业让曾承明白了以商业为导向的重要性 。 “很多科研工作者在创业之后会陷入各种误区 ， 认为是金子就会发光 ， 有些自命清高 ， 但技术牛和社会是否需要是两码事 ， 很多技术研发之后没有市场 ， 所以要找到技术和商业之间的平衡点 。 ”


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