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【】没有“底线”的公司，最为致命2020-07-17 22:12:590阅( 三 )


【】没有“底线”的公司，最为致命2020-07-17 22:12:590阅
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图13/24增长线 如果说撤退线的核心是“撤” ， 底线的核心是“守” ， 那么增长线的核心就是“进攻” 。 增长线的核心目标是帮助公司找到可以面向未来的所有增长点的逻辑综合 。
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图14/24现在每家公司从决策层、管理层到执行层 ， 都在寻找增长点 ， 但是未必能够形成一个有效的增长地图 ， 这是设计增长路径当中非常致命的一点 。
什么叫做增长地图？
我把它定义为：企业从现有资源和能力出发 ， 找到业务增长的一切总和 ， 设计出这些路径当中的相互逻辑关系 。
为什么需要增长地图呢？我们来看一个故事：
《战略》中有一个非常有名的比利牛斯山地图的故事 ， 一次位于瑞士境内阿尔卑斯山崇山峻岭的军事行动中 ， 匈牙利的年轻上尉派一支军队进入冰冷的峡谷 ， 不料遇到暴风雪 ， 恶劣的环境使军队没有办法前进 。 上尉感到非常担心 ， 于是兵分七路 ， 最后只有一路军队奇迹环生 。 原因是其他分支的军队没有地图 ， 而这支军队有一个士兵从口袋里面掏出了一张地图 ， 他们依赖着这张地图 ， 协同和相信让他们走出了峡谷 。
如今黑天鹅下的公司与他们一模一样 ， 如果公司没有地图 ， 就会全军覆没 。
故事还没有结束 ， 重点后边 。
当走出峡谷后 ， 这个年轻的上尉把地图拿出来仔细一看 ， 发现这个地图根本不是他们所在的阿尔卑斯山地图 ， 而是比利牛斯山地图 。
通过这个故事我想告诉大家两个观点 。
一、地图如此重要 ， 哪怕是一个错误的地图 。
二、地图如此重要 ， 如果能够设计出一个正确的地图 ， 把所有的逻辑底牌和增长点穷尽所有可能 ， 就能够把混沌大学所讲的哲科思维和商业有效结合起来 。
那么在企业实践中该怎么做呢？
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图15/24举个例子 ， 2019年Uber上市 ， 最高估值达1200亿 。 在上市的之前其CEO Dara说：“2018年Uber要成为全球最大的外卖公司” ， 为什么呢？因为在那几年Uber的网约车发展并不顺利 ， 新加坡、东南亚市场被封锁 ， 于是Uber在找一个新后来的增长点 ， 推出了“Uber点餐”这一新的增长路径 ， “Uber点餐”与美团、饿了么类似 。 但是Uber2019年上市 ， 其上市报告中显示Uber点餐仅仅占公司业务的10% ， 这是非常可怕的 ， 因为一流企业的CEO没有讲科学 ， 换一个思维 ， 如果你是Uber的CEO ， 想通过扩张和业务增长 ， 实现自己的理想或者说愿景目标 ， 是不是只有这一条路径？肯定不是 。
无独有偶 ， 2018年中国有一家现象级的O2O公司向我咨询：“如何找到公司的增长路径?”我的回答：“你要设计一张能够形成公司全景的地图”之后 ， 顺便问了一句：“如果要做增长 ， 你们有哪些维度？”
有人说做定位 ， 用定位杀出血路；也有人说和携程一样 ， 去做终端发卡 。
我说：“你们都是碎片型的思维 ， 没有形成一个有效的结构和地图” 。 然后我又问：“你们的目的是什么？”他们回答是为了提高GMV（销量） 。
于是我们就一起画了下面这张增长地图 ， 左边是结构性增长 ， 右边是战略性增长 。
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图16/24什么是结构性增长？
通过很多指标分拆 ， 能够倒推这种做法一定可以指向增长 。 比如我们拆出“获取更多的用户×锁定用户×用户价值”就可以得到这个公司业务增长的方向和数量 。
什么是战略性增长？
战略性增长就像一个化学变化 ， 它有可能成功 ， 也有可能失败 ， 很难通过定量去判断 ， 但是一旦成功公司会得到飞速性的发展 。
这两种增长模式是完全不一样的 ， 所以我们要把公式一个个拆解 ， 拆解到每个企业都有不同的算法和公式 ， 因为一家公司拥有相对应的算法非常重要 。
比如说你要获取更多的用户 ， 你是否覆盖了中国所有的一线城市？在一线城市中和竞争对手的差距有多大？依据这个地图就可以定量看整个市场当中格局的变化 。
美团当年就找到了一个很有效的市场——在三线市场做外卖 ， 然后开始突围 。 后来又继续分拆 ， 看还有没有新的办法获取更多的客户群？比如有些是团购点餐 ， 有些是个人点单 ， 也有一些是公司行政帮大家采购……他们会不会变成你的用户呢？
所以这就是把用户进行切割 ， 细分客户 ， 从而找到你的目标客户 。
另外 ， 还有一个方法就是把价值做深 ， 比如说一位客户之前一周订五次外卖 ， 那么如何把他订外卖次数变成十次 ， 以及改如何进军早餐市场、晚餐市场 ， 而不只是中餐市场 。
当然 ， 我们不能只关注单个点 ， 要关注整体的逻辑结构地图 。 因为每张图都可以不断地进行分拆 ， 而且分拆后合在一起就会变成一张完整的地图 。 有了地图之后你可以随着外部环境的变化迅速调整你的资源 。


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