【】没有“底线”的公司，最为致命2020-07-17 22:12:590阅
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图1/24欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji
文/王赛
来源：混沌大学（ID：hundun-university）
王兴曾说：“2019年可能会是过去十年最差的一年 ， 却是未来十年里最好的一年 。 ”新冠肺炎疫情产生的黑天鹅效应和2019年发生的事情 ， 似乎在验证这句话 。
比如：亚马逊电商退出中国市场、华为“备胎”事件、瑞星咖啡曝光造假、Wework估值缩水20倍 ， 停止上市……
各行各业处于混沌状态 ， 面对着前所未有的竞争、转型、增长的压力 ， 在这种情况下我们该如何逆行生存、逆势增长？
我把竞争、转型、增长这三个问题合一呈现出了一个叫作“增长五线”的解题方式 ， 我们来看一下 。
请大家欣赏两幅毕加索的画作 。
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图2/24左边这幅画是他19岁时画的 ， 显然是古典主义的画风 。 右边这幅画是他90岁时画的 ， 这种画风被称为立体主义画风 ， 从不同的视角看同样一个人物 ， 看出了一种极简维度的画风 ， 这是毕加索对于艺术的开创 。
给大家看这幅画的原因是我想提出一个思路：同样一个事物从不同的维度看 ， 会发现格局、落脚点、策略、结论是不一样的 。
其实增长也是如此 ， 所以我们今天来讲增长的商业模式、战略、营销 。 其中有一个非常关键的问题——“什么是好的增长？什么是坏的增长?”
瑞幸咖啡18个月上市 ， 这种增长我可以提前一年判定它是坏的增长 。 因为好的增长要告诉决策层 ， 布局如何可以做到进退 。 这里我们要提到“结构”这个词 ， 什么是结构？
结构是一件事情背后构成的指向因素 ， 就如同日本小说家东野圭吾的悬疑小说 ， 通过线索的组合反映人物命运的必然性 。 而“增长五线”就是设计或者解释企业增长结构的必然性 。
瑞幸被清除出资本市场是时间问题 ， 因为从瑞幸的增长结构来看 ， 根本上就是死棋 ， 因为它只是一家披着互联网外衣的传统公司 ， 传统模式不能形成网络效应 ， 它每天都会亏很多钱 。
那么必然性的结构该如何去设计？
硅谷有一个战略咨询大师理查德·鲁梅尔特 ， 他跟很多公司的CEO交流时会问：“你们公司有战略吗？”99%的公司说有 ， 但是他追问：“你们公司的战略是好战略还是坏战略” ， 结果却鸦雀无声 。
所以我们学习底层思维应该学：什么是好的商业模式 ， 什么是坏的商业模式 ， 什么是好的增长 ， 什么是好的营销以及战略 。
为此我把增长从格局上的态势分解为五根线：撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线 。
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图3/24接下来看每条线它所指向的增长意义和营销战略以及金融资本如何布局 。
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图4/24撤退线首先看撤退线 ， 在中国很少人去讲“撤退线”这个概念 ， 因为好像中国的企业都要做到基业常青似的 ， 这种观念是不对的 。 正如瑞士军事理论家菲米尼所说：“一次良好的撤退 ， 应与一次伟大的胜利一样受到奖赏 。 "
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图5/24什么是企业的撤退线？企业在业务增长路径当中找到最好的出售点 ， 尤其是在企业的生命周期最有价值的转折点上进行撤退 。 这个时间点非常重要 ， 它是外部视角对公司价值的认知 ， 和公司内部视角对公司价值的最优判断中间出现的价差 ， 比如说 ， 外部对公司的估值是15亿 ， 但内部数据跑出来最多只有10亿 ， 这当中反映出公司业务增长乏力 ， 爆发期即将走完 ， 此时可能是最好的出售点 。 当然 ， 这时不一定要卖 ， 但一定要明白布局 。
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图6/242018年 ， 饿了么卖给了阿里 ， 摩拜卖给了美团 ， 二者都是非常好的撤退 。 一方面创始人得到了变现 ， 另一方面这些业务加入到新的生态 。
反观和摩拜同是新兴公司的ofo ， 由于缺乏撤退性的设计 ， 导致两个创始人结局不一样 。
在今天的行业赛道当中 ， 头部新兴公司之间的竞争如火如荼 ， 双方不断地耗费金钱、市场资源 ， 其实双方可以考虑合并起来去融资和上市 ， 正如当年滴滴和快的合并 。
当然撤退线不止这一种方法 ， 还有一个很重要的方式 ， 在企业或业务增长路径当中找到最好的出售、移除和转进的价值点进行撤退做减法 ， 从而优化结构 。
2020年2月底 ， 在预测新冠肺炎疫情对于可口可乐增长的影响之后 ， 其新任CEO砍掉了600个僵尸品牌 ， 这些僵尸品牌带来的销量仅占公司总销量的1%,但是其消耗了公司30%的资源 。
所以优化结构有效撤退 ， 是增长的第一引擎 。 其正如老子在《道德经》所说的“反者道之动” 。
另外 ， 撤退线也考虑公司在最坏的情景下如何布局 。
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