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现代咨询|城市运营商——2.0版城投公司转型的必由之路( 三 )


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在政企协同化发展战略下 ， 为实现市场化企业经营管理目标 ， 城投公司应从投资、融资、经营、管理四大方面全面进行战略重构 。
一是价值投资 。 城投公司应逐渐从被动投资向主动投资（价值投资）转型 ， 以实现企业价值增值为核心 ， 追求项目投资回报率 。
二是融资创新 。 城投公司要着力追求融资与资产的匹配性 ， 根据所投资项目类型来匹配融资工具 ， 如公益性项目以低成本、期限长的融资工具予以匹配 。
三是优化经营 。 城投公司应基于自身投融资优势、城市未来产业转型升级需求和业务发展空间 ， 重点打造专业化业务板块 ， 构建并优化业务模式 。
四是加强管理 。 城投公司应建立与转型发展相匹配的企业治理结构 ， 完善集团管控体系 ， 加强绩效考核与薪酬管理 ， 提升科学化管理水平的同时加强品牌化建设 。
2、资产整合重组
为顺应城投公司转型城市运营商的需求 ， 城投公司亟需改变目前在企业资产方面存在的公益性资产占比过高、经营性资产缺乏、资产混合经营管理等问题 ， 并积极通过内部资产整合重组、外部优质资产注入和资产市场化开拓等方式深入推进企业资产整合重组 ， 优化企业资产结构 ， 提升资产经营效率 。
一是推进企业内部资产的整合重组 。 城投公司首先要剥离无效资产、不良资产、与城市运营商发展方向不相关的资产、成长性较小的子公司 ， 再结合企业业务发展定位 ， 按照“同业归并、精简高效、兼并重组”原则进行资产整合重组 ， 实现企业内部资产结构优化 。
二是争取外部优质资产的注入 。 城投公司应结合转型城市运营商的发展需求 ， 积极向政府争取经营效益好的国有公司/股权 ， 行政事业单位下属经营性资产 ， 现金流较稳定的供水、供气、供暖等优质资产的注入 ， 做大城投公司资产规模并提高资产质量 。
三是积极市场化方式开拓优质资产 。 城投公司应在价值投资论证的基础上 ， 采取自主投资或联合其它投资人共同投资能产生较为丰富现金流的经营性业务资产 ， 如住宅、商业地产、物业等资产 。 并在充分考虑并购资金、收益水平、回报周期等因素的前提下 ， 以股权或资产并购方式并购与公司战略发展方向相关经营性资产 ， 从而增加资产规模 ， 优化资产布局 ， 克服新市场进入壁垒和增加企业多元化经营 。
3、业务升级
城投公司在转型城市运营商时 ， 应从城市价值链出发 ， 紧密结合城市发展所需 ， 积极拓展业务 ， 实现多元化经营 ， 形成新的企业利益增长点 。 在具体业务选择方面 ， 城投公司可综合考虑内外部因素 ， 包括城市行业发展规划、企业自有资源资产状况 ， 再从业务竞争程度、盈利能力、发展潜力、获取资源能力、业务协同性等方面进行业务组合筛选 。

现代咨询|城市运营商——2.0版城投公司转型的必由之路
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城市运营商可涉及的业务领域十分广泛 ， 但是在不同的层次上开展业务需要不同的资源与能力的支持 。 我国城投公司发展参差不齐 ， 因此需要根据自身资源和能力差异 ， 定位不同层次的城市运营商 ， 进而确定相应的业务组合 。
一类是较为基础的城市运营商 ， 其以实现城市基础功能为主 ， 主要开展如土地整理、道路桥梁等市政基础设施建设等业务 ， 此类业务主要通过委托代建方式承接 。 比如天津东丽城投集团将土地一级整理和基础设施建设定为主要业务 ， 其中基础设施建设占业务总量一半以上 。
一类是实现城市基础功能+城市公共服务功能为主的业务组合 ， 其重点在于拓展污水处理、垃圾处理、燃气、热力供排水等准经营性城市公共服务类业务 ， 此类业务主要以特许经营、政府购买服务、PPP模式等方式运作 。
另一类则是在实现城市基础功能、公共服务功能的基础上 ， 根据城市发展需要 ， 积极拓展产业投资发展功能 ， 此类业务主要是市场化方式进行运作 。 比如合肥建投集团（点击可查阅文章《合肥建投集团产融互动、产城融合转型之路》）则不仅将城市公益性项目及准公益性项目建设作为其业务基础 ， 同时也积极通过战略规划、产业布局、投融并举、资本运作等举措 ， 聚焦新型显示、集成电路等主导产业 ， 在合肥市城市建设发展中发挥了举足轻重的作用 。


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