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现代咨询|城市运营商——2.0版城投公司转型的必由之路( 二 )


（三）转型城市运营商契合企业自身资源能力
城投公司在品牌、规模、项目资源获取等方面具有天然的优势 ， 但是相较于地产公司 ， 城投公司进入城市运营商领域的时间较晚 ， 在经营性项目的运营方面经验较少 。 城投公司长期参与城市开发 ， 拥有大量项目经验和城市资源 ， 城投公司可充分整合自身资源 ， 从“建设城市”向经营“城市产业”实体转变 ， 既能创造出稳定的运营收入和现金流 ， 促进公司版本升级 ， 又能服务于城市发展 。

现代咨询|城市运营商——2.0版城投公司转型的必由之路
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三、城投公司转型城市运营商发展模式
（一）经 营 理 念
城市运营商应立足于城市各类资源的整体性经营 ， 以“城市经营”为核心经营理念 ， 将实现城市资源增值和城市发展价值最大化作为其主要发展目标 。 通过对从城市土地、基础设施、公共服务、房地产开发、产业发展等资源 ， 进行集投资、建设和运营全过程于一体的市场化运作 ， 满足城市的发展需要 ， 实现城市资源的合理配置和高效利用 ， 增强城市发展竞争力 。

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作为城市运营商 ， 为更好服务于城市发展 ， 其需要具备四大主要功能 ， 分别为城市基础功能、城市公共服务功能、城市产业发展功能和城市资源整合功能 。
城市基础功能主要涉及城市基础设施（道路、桥梁、广场、保障房）、土地整理等业务 。
城市公共服务功能主要涉及燃气、污水、垃圾、体育、医疗、教育、养老等业务 。
城市产业发展功能主要涉及房地产、金融业、汽车业、物流业、电子信息产业等业务 。
城市资源整合功能主要涉及单个功能范围内的整合、以及三大功能之间的整合 ， 其典型表现为城市区域综合开发类业务 。
（二）发 展 模 式
城投公司要从传统的城市基础设施建设平台转型升级为城市运营服务商 ， 不只是一个简单的概念转换 ， 而是企业经营理念、资源配置、业务范围、内部管理等各方面的全面转型升级 。 城投公司在将自己定位为城市运营商之后 ， 需要结合当地政府的需求 ， 立足当地城市发展需要 ， 明确公司新的发展战略 。 并在此基础上优化企业业务布局 ， 结合自身传统业务、资产资源等竞争优势 ， 寻找合适的业务切入点和运作模式 。
城投公司转型城市运营商是一项系统性工程 ， 其不是一蹴而就的 ， 需要从多个方面来进行提升 。 通常需要城投公司在基于企业内外部环境分析的基础上 ， 在以下五大方面进行提升：
通过战略重构来确定企业新的定位及发展战略；
通过资产整合重组来优化企业资产结构；
通过业务升级来实现企业业务拓展和产业链延伸；
通过资本运作来提高企业资产、资金运营效率；
通过管理提升来提高企业的外部表现力 。
其中 ， 战略重构起到总揽全局作用 ， 并有效引导其它四个方面的实现 。

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1、战略重构
城投公司转型城市运营商意味着从“建设城市”向“经营城市”实体转变 ， 过去城投公司实行的多为政企一体化发展战略 ， 原战略下城投公司在决策、投融资、建设、经营和管理等方面均受到政府影响 。 而根据城市运营商的发展要求 ， 原战略已不适应新的企业定位 ， 需要根据城市运营商的新定位进行战略升级 。 根据我们的研究 ， 城投公司战略升级的目的是实现企业政府融资功能和企业经营功能的策略性分离与协作 ， 并推行政企协同化发展战略 。

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