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第一财经杂志|华为前高管胡赛雄：极致的管理，就是极致的伤害( 二 )


企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书 ， 还不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制 ， 并对各自的核心职责做出大致的安排 ， 让团队成员在具体业务实践中通过组织学习 ， 与时俱进地进一步找到适合他们的运作规律 ， 在日常工作的磨合中 ， 自觉形成适度跨界、相互补位、主动当责和不推诿的工作文化 。
容许不同经营单元间粗颗粒核算
一些企业热衷于在内部推行按单交付 ， 理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果 ， 核算业务成本 ， 传递经营压力 ， 提高经营效率 。 事实真如此吗？
实际上企业在这方面鲜有成功案例！逻辑上正确的事情 ， 经营上未必正确 。 按单交付如何确定每个派单的定价？定价就是经营 ， 传递经营压力绕不开定价 。 业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的 ， 因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作 ， 中间必然产生大量的管理成本 。
作坊为什么难以做大而企业可以做大？根源在于作坊凡事涉及定价 ， 导致内部交易成本太高 ， 而企业可以通过绩效文化等方式 ， 替代价格机制 ， 让内部交易成本大幅降低 ， 使企业运作更顺畅 ， 团队协作更容易 。 可以说 ， 按单交付是把企业拨回到了作坊时代 ， 是把工具最大化 ， 在实践层面根本无法达到企业的经营目的 。
只要稍加分析 ， 我们就能发现按单交付存在重大缺陷：
首先 ， 对组织目标产生影响 。 按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标 ， 而将注意力转移到一个个派单的执行 ， 至于派单是否真的促进了企业经营 ， 在他们看来将不再重要 。
其次 ， 对客户体验产生影响 。 同等条件下 ， 交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求 ， 从而导致客户体验变差 ， 最终削弱了企业创造客户的能力 。
再次 ， 对公司发展产生影响 ， 交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单 ， 那些对公司有利但无助个人现实获利的事情 ， 今后可能少有人问津 。
总之 ， 企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算 ， 但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位 。 在激烈的市场竞争中 ， 企业必须动态感知市场和客户需求的变化 ， 而一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元 ， 管理如果最终消泯了一线的商业敏感 ， 必将造成企业灾难性的后果 。 真不知道这种由内而外的、冰冷的调度式管理 ， 想把企业带向何方 。
过程只对经营结果负责
过于强化过程管控 ， 也是一些企业的顽疾 。
有一家企业 ， 共设有6 个职能中心 ， 每年企业都要为各事业部编制年度重点工作 ， 累计约400 多项 ， 且全部列入事业部考核 。 事业部主管为此头疼不已：重视吧 ， 这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点；不重视吧 ， 职能中心好比“千手观音” ， 经常检查监督 ， 烦不胜烦 。 但是 ， 企业总裁认为企业将过程管好了 ， 结果就是水到渠成的事情 。 这位总裁虽然以“水到渠成”来做比喻 ， 但他却错误地理解了“水到渠成”的意思 。 “渠成”的标志是“水到” ， 是结果而不是过程 。
修渠如此 ， 经营企业更是如此 。 企业的目标是实现企业与客户之间的价值交换 ， 没有结果 ， 企业与客户如何交换？员工与企业如何交换？可见 ， 一切过程要素都只是为价值创造提供了可能 ， 唯有结果才有交换的前提 。
因此 ， 企业的核心工作之一 ， 就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标 ， 驱动各经营单元穷尽各种过程手段 ， 确保结果达成 。 目标代表了管理者对经营结果的承诺 ， 过程代表了管理者如何兑现承诺；目标相对稳态 ， 过程相对动态；目标需要考核 ， 过程需要纠偏 。 只要目标符合预期 ， 过程没有大的偏离 ， 企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权 。
华为一直要求提高企业效率 ， 但这并不是说员工埋头苦干就行了 。 在华为看来 ， 如果企业过于关注过程管控 ， 就会令管理者专注于行动本身 ， 而忽略了价值创造的结果和目标 。 但是 ， 埋头苦干和价值创造的结果与目标之间其实并没有直接的关系 。


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