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第一财经杂志|华为前高管胡赛雄：极致的管理，就是极致的伤害


精细化管理绝对是企业界的热词 ， 与之相反的是 ， 企业推行精细化管理的结果却多半是冰凉的 。
企业经营宛如滚滚长江 ， 在奔腾入海的过程中 ， 必然伴随着泥沙俱下 ， 有问题很正常 ， 只要在正确的目标牵引下滚滚向前 ， 过程中的问题都将不再成为问题 。 但现实中一些管理者好像天生有洁癖 ， 成天拿着显微镜找问题 ， 舍本逐末 。
企业很多问题是过程性和阶段性的 ， 毋需解决却非要解决 ， 就是无效做功 。 企业能消灭所有的问题吗？
物理学告诉我们 ， 孤立系统的熵值 ， 永远是增加的 ， 也就是说企业的问题永远也解决不完 ， 管理者千万不能有除恶务尽的思想 ， 否则除恶务尽本身也因无谓消耗了企业的能量而成为恶 。
管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯 ， 就可能染上管理近视症 ， 陶醉于局部最优而罔顾了全局 。
企业经营关键不在解决问题 ， 而在提出正确的问题 ， 把资源分配给机会而不是问题 ， 不断给企业输入负熵 ， 以抵消企业熵增 。
因此管理者必须经营思维大于管理思维 ， 经营是目的 ， 管理是手段 ， 管理为经营服务 。
华为公司原后备干部系主任、《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄老师在华为工作17年 ， 深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧 。 在新书《华为增长法》中 ， 胡赛雄老师提出“极致的管理 ， 就是极致的伤害” ， 他提出了避免极致管理的3个建议 ， 避免企业陷入过度管理的误区 。
管理之神要向经营之神迈进
在大数据时代到来的今天 ， 尤其值得我们警醒的是 ， 大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策 ， 充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析 。
2014年 ， 华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖 。 “蓝血十杰”是华为公司的最高奖项 ， 但颁完奖后 ， 任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’ ， 我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀 ， 管理之神要向经营之神迈进 。 经营之神的价值观就是以客户为中心 ， 管理的目的就是多产‘粮食’ 。 ”
任正非提到的这种经营理念 ， 也是华为多年来一直坚持的基本准则 。 就拿任正非自己来说 ， 虽然他年事已高 ， 但只要有重要客户前来 ， 他都会亲自开车去接客户 ， 表示对客户的重视 。 然而有一次 ， 当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时 ， 任正非并没有亲自迎接 ， 只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待 。 这让史蒂夫·罗奇很失望 ， 但是任正非后来说：“他又不是我们的客户 ， 我为什么要见他？他是带着投资团队来的 ， 可跟我有什么关系？我是卖设备的 ， 当然只找买设备的人啊！”
从管理思维来看 ， 来企业投资的都是“财神” ， 正应该好好招待；但如果从经营思维来说 ， 只有客户才是企业的“衣食父母” ， 经营好客户 ， 才真正会经营好企业 。 因此 ， 任正非虽然崇尚“蓝血十杰” ， 但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性 ， 不利于企业的发展 。 所以 ， 华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜 。
“蓝血十杰”已然成为历史烟云 ， 但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演 。 比如一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书 ， 形成的文档可谓汗牛充栋 ， 但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时 ， 大家往往三缄其口 ， 因为很多人已麻木于每天有工作 ， 而不是有成果 。
现代企业面对动态多变的外部经营环境 ， 每天都有新情况新问题出现 ， 组织内环境必须是动态和与时俱进的 。 一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作 ， 可以想见其中不知有多少胡编乱造的成分 。
企业运作类似于踢足球 ， 岗位之间的配合和补位 ， 与球员之间的配合和补位同理 ， 如果一纸说明书就能有效指导球队运作 ， 那足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了 。 不管岗位说明书多么清晰 ， 实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带 ， 岗位说明书恰恰可能会助长一些人的本位主义思想 ， 甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符 。


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