如何衡量 To B 公司的成熟度？1个洞察+5个关键能力！( 三 )
因此 ， 基于企业健康发展的视角 ， 坚决拥抱 SaaS、PaaS 软件形态背后的“订阅”商业模式 ， 企业的创始人团队是否有坚决拥抱新商业模式的决心 ， 还是他们愿意为了今天活下去多接些“项目”来做 ， 边做边看 。
这看似稳妥的选择意味着对于“健康”这个战略导向做了倒退 ， 一旦选择“项目”模式发展公司 ， 就意味着“订阅”的产品、交付、客户成功运营的闭环打通遥遥无期 。 至少 ， 这个商业模式无法在大中型企业客户落地了 。 这就是一念之差 。 由此 ， 看到的就是企业创始人团队的“战略定力”！
2. 选择健康发展的业务领域与细分市场 。
很多 To B 企业都说要做大中型企业客户 ， 为什么？主要还是因为大中型企业客户有着强大的品牌能力、较高的目标市场的占有率 ， 能够贡献持续稳定的现金流和利润 ， 自然而然对于战略、发展、精细化运营管理有着更高的诉求 。
如果 To B 企业能够服务这一类企业客户 ， 客户的健康经营能力自然比较强 。 那也意味着 ， To B 企业自己就有着较好的健康度 ， 选择能够健康发展、伴随着行业共同成长的赛道很重要！
3. “帮助客户成功”为中心的健康经营理念 。
To B 领域是一个要耐得住寂寞、善于长跑的领域 ，
【如何衡量 To B 公司的成熟度？1个洞察+5个关键能力！】“剩者为王”
是这个领域很重要的标签 。 而在这个领域里 ， 能够笑到最后的企业 ， 往往是能够做到“帮助客户成功”的企业 。
因为 ， To B 领域本质上来说归属于“现代服务业” ， 这和开餐馆这样的服务业没有本质的区别 ， 还是要求能够面向客户扎扎实实地做产品、做服务 ， 洞察客户需求 ， 用产品和服务去实现它 。
通过精细化的运营管理降成提效 ， 让客户的整体拥有成本（TOC）更低 ， 让客户的整体拥有价值（TOV）更高 。 将 TOC 与 TOV 的“剪刀差”越做越大 ， 才有可能与客户的持续合作越做越好 。
这背后还需要 To B 企业的创始人团队有足够“烧冷灶”的决心 ， 一个产品从规划到大规模推广交付验收的全闭环迭代周期 ， 可能就得18个月 ， 一家客户是否能够与你持续深度合作需要通过3年的续签来做验证 ， 从这个视角来看 ，
“帮助客户成功”这是健康经营的中心思想！
第二 ， 持续
稻盛和夫《干法》里说：所谓人生 ， 归根到底 ， 就是“一瞬间、一瞬间持续的积累” ， 如此而已 。 将努力变为“持续的力量” ， 就能让“平凡的人”变为“非凡的人” ， 你就会具有强大的力量 。 埃及著名的金字塔是由许许多多的无名使者 ， 艰苦的作业堆砌而成的 。
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偌大的金字塔是由数百万、数千万的巨石组成 。 而这些巨石是靠他们的双手一块接一块搬运砌上去的 。 金字塔的奇迹 ， 正因为它凝结了无数人汗水的结晶 ， 所以它能超越悠久的历史 ， 至今屹立在我们面前 。
这其实和 To B 企业的创始人对于领域和赛道的“持续专注力”是一个道理 。
在目前的 To B 企业服务领域中 ， 机会很多 ， 所以在企业的创始人团队设计战略的时候往往是画了好大一个饼 ， 习惯于设计“大而全”的战略 。
要知道
真正影响企业持续成功的主要因素不是企业的策略目标 ， 也不是发展策略的流程 ， 而是专注、集中焦点于核心事业/核心事件的提升 ， 坚持和践行核心价值的力量 。
这一点我们可以向管理大师韦尔奇改学习 ， 他再造 GE 的第一个愿景目标 ， 就是「第一或第二」 ， 核心事业如无法成为业界的第一或第二 ， 就修改、关闭或出售 。
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