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创业黑马学院|当了8年多CEO，只有3天顺境，剩下全是举步维艰丨荐读( 二 )


举个例子
假如你的员工只有10个人 ， 不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人 ， 不出状况的可能性几乎没有 。 当公司发展到某个阶段时 ， 出现的问题会让你百思不得其解 ， 你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现 。 看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时 ， 你会感觉很糟糕;如果你是CEO ， 这些现象可能会气得你茶饭不思 。
如果你认为这都是你的错 ， 那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐 。
02
怪得了别人吗
当公司里有人发牢骚时 ， 比如说对经费报销程序不满 ， 我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上 。 这样的玩笑的确好笑 ， 因为它不完全是说笑 。
实际上 ， 公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的 。 作为CEO ， 我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人 。 中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任 ， 而我却不行 。
比如 ， 如果我不能知人善任 ， 那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标 ， 那么是我的错;如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理、或者产品的病毒太多通通都是我的错 ， 这一切都在把我逼向绝路 。
虽承担了一切罪责 ， 但我在CEO能力评估中却只得到22分 ， 这就像一块巨石一样压在我的心头 ， 让我喘不过气来 。
03
CEO都有哪些错误观点
重压之下 ， CEO们往往会形成以下两种 错误观点：
一、都是我的错
二、和我没关系
在第一种情况中 ， CEO会忧心忡忡 ， 觉得自己必须马上采取对策 。 由于各种状况层出不穷 ， 最终往往会出现两种局面：外向型老板暴怒无常 ， 吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢 ， 心力交瘁 。
第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时 ， 为了规避内心的煎熬 ， 往往持过分乐观的态度 ， 相信一切都不算太坏 。 他们会觉得问题并不严重 ， 用不着立刻地去处理 。
这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松 。 可关键在于该解决的问题依然存在 ， 员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧 。 久而久之 ， 公司就会变成一盘散沙 。
对CEO来说 ， 最理想的态度是既要雷厉风行 ， 又要保持理性 。 他应该果断出手 ， 快刀斩乱麻 ， 避免让自己被负罪感所奴役 。 如果能甩掉情绪对自己的困扰 ， 对问题的重要性做出理智的判断 ， 员工以及他本人都会以良好的状态投入工作 。
04
单枪匹马还是团队作战？
在公司陷入危机时 ， 指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义 。 而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终 。 他们与你在专业知识方面差距太大 ， 所以不可能跟得上你的思路 ， 给你出谋划策 ， 你只能单枪匹马去作战 。
举个例子
三年前 ， 我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职 。 刚一上任 ， 一次现金危机就摆在他面前 ， 他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择 ， 我们来分析一下这三个选项：
?大幅裁员
把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘 ， 会严重影响剩余员工的士气 。
?转让公司
将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让 ， 会剥夺他们实现伟大梦想的机会 。
?稀释每股收益
稀释每股收益会降低员工的主人翁地位 ， 剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值 。
这真是个令人纠结的选择 。 胸怀壮志的企业家们 ， 如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择 ， 最好的办法就是不做CEO 。
贾森咨询了业内的一些顶尖人物 ， 但最终的决定还得由他做出 。 没人能预知未来的发展 ， 无论选择哪条路 ， 贾森都难辞其咎 。 最后 ， 他决定裁员 ， 解聘那些入职时间较短的新员工 。
这个选择如今看来是正确的 。 Ning公司的年收益节节攀升 ， 员工的士气也被鼓舞起来 。 假如公司没能因此走上坦途 ， 贾森就会成为头号罪人 ， 并且要拿出新的方案 来弥补 。 每次见到贾森时 ， 我都会开玩笑似的说一句：“欢迎你来做抉择 。 ”后来 ， 贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司 。


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