美团凭什么
2011年夏天 ， 王兴匆忙地去了趟上海 。半年前 ， 他拿到了红杉中国1200万美元投资 ， 美团的团购业务走上快车道 ， 每日交易流水超过500万 ， 100多个城市都有站点：一头是在当地找餐厅、KTV、电影等线下商家合作推出优惠券 ， 另一头放到网站上让消费者买 ， 平台赚个佣金 。模式清晰 ， 现金流又好 ， 是个难得的好生意 。 但问题是 ， 像美团这样的团购网站 ， 当时有几千家 。 原本的细水长流 ， 变成了简单粗暴的烧钱三板斧：高薪挖角、请明星代言砸电梯广告、用商品团购刷高交易量 。然而在一片喧嚣中 ， 王兴既不天价挖角 ， 又不砸广告 ， 也不卖实物商品 。 本就处在行业第二梯队的美团 ， 很快就陷入了被动的局面 。当时美团的上海总经理是王洋 ， 他在家乡的老母亲崴了脚 ， 这消息不胫而走 ， 传到了竞争对手窝窝团那里 。 窝窝团的CEO徐茂栋立刻托人去王洋老家盐城 ， 请了当地最好的四个医生上门给王洋的妈妈看脚 ， 目的不言而喻 。王兴这次去上海的目的 ， 就是给王洋做思想工作 。 但没想到的是徐茂栋除了会请四个大汉上门服务 ， 还给美团销售骨干们送上了宝马和千万期权 ， 于是王兴的思想工作还没来得及做 ， 王洋自己就跳槽了 ， 还顺带着挖走了100多位骨干员工 。那年的美团风雨飘摇：大街小巷全是竞争对手的广告 ， 公司销售经理怀疑公司是不是快完蛋了 ， 连广告都打不起 。 后来王兴和王慧文下去开动员大会 ， 当地销售直接打断他：王总你别忽悠了 ， 你就告诉我什么时候打广告 ， 其他我都不想听 。王兴很少出面回应外界的质疑 ， 拿他自己的话来说就是 ， “一流的选择是做事 ， 二流是评价别人做的事 ， 三流是评价别人的评价” 。 因此 ， 偶尔的几次露脸大多也只能用一句“ 我们只关注客户的需求”来概括 。更多的时候 ， 他是在饭否和微博上讲一些天马行空的话 。 在四面楚歌的2011年 ， 他转了一条微博：如果几年前的我是未被降服又无所适从的孙悟空 ， 今天的我已经成了没有七十二般变化、只剩一念执着的唐僧 。美团做的生活服务业 ， 确实跟去西域取经差不多 ， 这是条巨大而漫长的赛道 。2013年初 ， 王兴在公司年会上说 ， 美团的交易额会在2020年达到一万亿人民币 ， 当时的主流评价是“只能靠通胀“ 。 但一万亿的数字是王兴经过缜密计算的结果 ， 美团此后每年都在快速靠近当时设定的目标 ， 2019年的交易额已经超过6800亿 。这一判断的背后 ， 是美团十年发展中“用科学的方法论理解事物本身”的缩影 ， 科学拆解、衡量、反复思考 ， 这是美团做战略判断和公司经营的基础与核心 。 沈南鹏认为 ， 王兴是是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一 。但也曾经有投资人这样评价王兴和美团：从死人堆里爬出来的 。01. 生死取舍2003年11月 ， 还在美国特拉华大学读博士的王兴给五个朋友发了封邮件 ， 全方位介绍了资本主义的强大 ， 顺带着描述了美国社交网站如火如荼的发展情况 ， 邀请大家一起创业做社交网站 。 为了表示决心 ， 王兴带头 ， 先把学给退了 。两个人跟着他上了贼船：一个是大学室友王慧文 ， 从中科院退学；另一个是高中同学赖斌强 ， 从北电网络辞职 。 之后他们做社区网站、输入法、地图 ， 没一个成功的 。 2005年12月 ， 抱着破釜沉舟的心态 ， 模仿Facebook的校内网上线了 。网站上线后 ， 王兴立刻把办公室搬到了高校环绕的华清嘉园 ， 接着带队潜伏到大学的晚自习教室 ， 在黑板写“大学四年你有几个朋友？”然后配上校内网的网址；后来 ， 他们又在春运期间租大巴 ， 学生注册校内网就能免费坐车去火车站 。地推效果立竿见影 ， 几个月后用户就破百万 。 但服务器和带宽撑不住 ， 王兴不得不去找融资 。 在红杉路演的时候 ， 周鸿祎看了王兴一眼就转身走了 ， 然后把500万美元给了校内网的对手占座网 。 捉襟见肘之时 ， 当时的互联网一哥陈一舟找上门 ， 开出了200万美元的价码 。那是2006年的秋天 ， 在围绕卖和不卖争辩了两个星期后 ， 王兴跟着创始团队在一家小酒馆吃宵夜 ， 所有人都酩酊大醉 ， 嚎啕大哭 。 王兴当场拨通陈一舟的电话：我们卖了 。 3年后 ， 陈一舟把200万美元买来的校内网改成人人网 ， 随后在美国上市 ， 市值超过70亿美元 。而王兴则带着团队 ， 在饭否网上又经历了一次意外 。 这些起伏 ， 王兴都看在了心里 。 2010年 ， 他又搞了一个创业项目 ， 对标美国团购网站Groupon的美团 。 跟之前不同的是 ， 这一回王兴对企业运营的现金流格外重视 。美团的经营模式 ， 分两步 。 首先 ， 找到本地的餐厅酒店KTV ， 拿到低折扣的优惠 。 然后 ， 把产品放到网上卖给消费者 。 这样消费者以后拿着兑换券去门店就能享受低价优惠 。 跟“有用户、没收入”而容易导致弹尽粮绝的社交网站相比 ， 团购最大的特点是消费者先预付 ， 过一段时间才跟商家结款 ， 现金流足够养活团队 。但王兴也没想到 ， 会有几千个人跟着自己一起玩 。 2010年 ， 市场上最多曾经出现过5000家团购网站 。当时 ， 面临核心骨干出走 ， 竞争对手围剿 ， 王兴感觉光做思想工作解决不了问题 。 紧接着 ， 美团迎来了大规模的内部调整 。首先是坚持消费者第一 。 2011年底 ， 王兴觉得有点管不动美团了 。 当时几个主要竞争对手 ， 大众点评、糯米 ， 全都开了20到30个城市 ， 在北上广深打得不可开交；拉手、窝窝团、团宝开了200到300个城市 ， 开始大裁员 。 美团卡在中间 ， 开了94个城市 ， 摆在面前的问题变成了：该扩大战线还是收缩规模？王兴作了一个对美团意义深远的决定：停止扩张 ， 集中精力和资源服务好消费者 。 很快 ， 美团就出台了保障消费者权益的措施 ， 例如 ， 允许用户把没消费的订单退款 。
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