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美团凭什么( 二 )



这个看起来简单、理所当然的措施 ， 却如重磅炸弹 。 大量原本靠吃空饷活着的平台不得不跟进 ， 结果资金链跟不上 ， 抄作业把自己抄没了 ， 团购的供给瞬间出现真空 ， 消费者的选择变少 。 当时 ， 恰好临近春节 ， 为了增加消费者的选择 ， 美团出台了公司史上第一次激励措施：谁能谈下更多商家 ， 就给谁报销春节的来回机票 。春节之后 ， 原本每天一单团购 ， 变成了每天多团 ， 成交量突飞猛进 。 到了2012年年中会议 ， 上线商家多、已经盈利的城市经理 ， 都被用轿子从会场门口抬进来 ， 绕场一周抬到主席台上去领奖——光荣榜、自行车、以及一双由王兴签名的跑鞋 。其次是向商家提供数字化服务 。 美团商家和业务遍布全国 ， 如果IT系统厉害 ， 相当于有一个卫星 ， 能对全国的情况了如指掌 ， 否则就是两眼一抹黑 。 2010年9月 ， 美团拿到红衫的投资后 ， 把别人用来打广告的钱 ， 拿去为商户开发了一套自动结款系统 。 而有些竞争对手的结款还要靠上百位员工的手工算账 。最后 ， 也是最重要的一点 ， 是长期有耐心 。 在2012年的年会上 ， 王兴讲了一个挑战南极的老故事 。 阿蒙森团队只有5个人 ， 但带了3吨物资 ， 不管每天遇到什么天气都坚持走30公里 。 斯科特团队17个人 ， 只带了1吨物资 ， 天气好就多走 ， 不好就睡帐篷 。 结果阿蒙森团队成功穿越南极 ， 斯科特团队全军覆没 。整个2012年里 ， 美团没有新开一个城市 ， 全力服务好消费者 。 结果 ， 对手因为烧钱太猛 ， 纷纷倒下了 。 例如文章开头提到的窝窝团 ， 用四个大汉感动王洋是它最后的高光 ， 随后就开始大裁员 。 拉手融资后把钱花去请葛优卖广告 ， 闯关IPO失败 ， 兵败如山倒 。 阿里在推出聚划算后 ， 风风火火的实物团购网站瞬间被团灭 。短短两年 ， 浩浩荡荡的“千团大战”落幕 。 作为唯一的幸存者 ， 美团在2012年按兵不动 ， 却在2013年一口气开了70多个分站 。但没过多久 ， 新的危机来了 。02. 黄山会议2012年夏天 ， 千团大战格局逐渐明朗之时 ， 王兴让老同学陈亮成立了一个“西瓜小组” ， 研究怎么把酒店客房也搬上美团 。 陈亮带着几个产品经理和两个实习生 ， 把第一个战场放在了文艺青年打卡胜地丽江 。为了省钱 ， 他们没有去云南开站点 ， 而是在北京天天给丽江当地的民宿、客栈打电话 ， 一个月就签约了120多家酒店 ， 然后用“圣诞节+元旦特惠”的方式卖出了远超预期的客房订单 。 这让王兴感到时不我待 ， 立刻成立了电话销售中心 ， 全面铺开 。紧接着 ， 80多个员工一个月签了超过6000家酒店 。 在携程已占据高端商旅市场的情况下 ， 美团用经济连锁和民宿打开了一片新天地 ， 形势一片大好 。但接下来的五一假期 ， 让团购模式的瓶颈以一种激烈的方式凸显出来：在热点城市南京 ， 所有酒店都趁着旅客出游高峰拒绝了团购券 ， 买了团购的用户没地方住 ， 只能用钱投票 。 当天 ， 美团的退款率高达100% 。团购扩张快 ， 是因为不用碰商家的库存 ， 在餐厅跑得通 ， 但在酒店 ， 团购解决不了一个“翻台率”的问题：高峰时间 ， 不管是餐厅还是酒店 ， 肯定都会优先服务全价顾客而不是团购顾客 ， 但吃饭没位置等十几分钟就有了 ， 酒店没房间起码要等一天 。此时 ， 又一个问题摆在王兴面前：团购上规模很快 ， 对美团有利；但长期来看 ， 预订肯定比团购更能让消费者满意 。 美团要不要牺牲短期增长速度 ， 重建酒店供应链？2015年7月 ， 美团全国的商务拓展团队带着放暑假的心态来到黄山 ， 准备玩几天 。 他们不会想到 ， 在接下来的3天里 ， 所有人就只做了一件事：开会 。 主持会议的 ， 是刚从万达跳槽到美团管酒店业务的郭庆 。郭庆在会议现场打开美团 ， 选了大连市的十家酒店 ， 当着所有人的面买了团购券 ， 然后打电话去问能否入住 ， 结果有八家回复说不能住 。 紧接着 ， 郭庆用预订的方式 ， 选好房间和入住日期 ， 再打电话去问 ， 所有酒店都说可以入住 。 从团购转向预定 ， 就这么成为了全公司的共识 。但问题又来了：预订的体验比团购好 ， 那转成预订之后要提价吗？大家在这个问题上争论了三天 ， 还是回归到了美团的核心价值观上：以客户为中心 。 最后决定 ， 以团购的价格转型预订 ， 让消费者有更好的体验 ， 让商家有更好的现金流和经营自由度 。“黄山会议“之后 ， 美团的程序员很快就做了一套名为Ebooking的酒店管理系统 ， 酒店老板可以用来管理自己的房间库存、订单和优惠折扣 。 但问题是 ， 绝大多数酒店老板不是程序员 ， 而是四五十岁的叔叔阿姨 ， 属于正宗的互联网文盲 。美团凭什么。美团凭什么

为了加速业务上马 ， 王兴索性把地推团队全都变成了商家客服 。 手把手教酒店老板和前台操作 ， 在临走时 ， 还在他们的电脑屏幕角上贴上便条 ， 上面写好各种操作步骤 。 如果商家还遇到问题 ， 地推团队就在微信上跟老板们视频讲解 。半年之后 ， 美团上的20万家酒店中 ， 90%都转型到了预订模式 ， 酒店业务也成了美团利润率最高的业务 。紧接着 ， 美团走向了成立以来最为旷日持久的鏖战 。03. 双峰鏖战2013年春天 ， 美团又成立了一个研究团队 ， 这回带队的是元老人物王慧文 ， 团队兵分三路去研究三家送外卖的公司：美国的祖师爷GrubHub ， 和中国的两个后起之秀 ， 到家美食会与饿了么 。当时 ， 国内互联网公司都喜欢直接对标美国的相关公司 ， 用来估算市场和收入规模 。 这导致了当时国内送外卖的公司对自己的订单数量增长速度足够满意 。 但王慧文却非常疑惑：GrubHub经营10年才做到日均十万的订单量 ， 难道中国外卖市场的体量会不如美国？紧接着 ， 王慧文派出两队人马 ， 从线上、线下一起研究当时在学校市场渗透率做得最好的饿了么 。 在线上 ， 美团统计了饿了么网页上显示的订单信息 ， 对它进驻的12个城市的的订单量进行排序 ， 前四位的上海、北京、广州和杭州没有太多意外 ， 但第五名却是福州 。做过校内网的王兴和王慧文马上意识到：如果福州排第五 ， 那就意味着饿了么起码有20个城市没做好 。 例如 ， 放着有100万在校大学生的武汉 ， 饿了么做了4年都没有进驻 。 而线下的调查带来了更有价值的信息：饿了么只是把学校周边有外卖业务的餐厅放上网 ， 这个策略帮助它快速度过了创业的启动期 ， 但此后却没有及时升级服务 。后面发生的就是被媒体翻来覆去描述的东西：美团借助团购积累了大量商家资源 ， 迅速杀向外卖业务 ， 同时 ， 他们还让那些原本不做外卖的餐厅也做起了外卖 ， 通过增加供应 ， 让用户有更多选择 。2013年12月 ， 美团外卖正式对外公布 ， 一下子就进驻了30个城市 ， 其中18个是饿了么没有涉足的空白市场 ， 市场份额几乎在一夜之间从一家独大变成了分庭抗礼 。


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