稻盛和夫：不吝于帮助他人，才能打造优秀的团队
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【稻盛?金句】我从创业之初起 ， 就一直向员工强调“‘为伙伴尽力 ， 并不求回报’是最为重要的美德” 。
——《京瓷哲学：人生与经营的原点》
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“为伙伴尽力” ， 是构成京瓷阿米巴经营模式的基础 。
从京瓷公司创立初期起 ， 就采用阿米巴经营模式——把事业部分成小集团 ， 各个小集团通过独立核算制进行运营 。
在我看来 ， 公司的各种经营方针不应该由几个管理层人员来制定 ， 而要让公司全体员工参与公司经营 。 只有大家同心同德、目标一致 ， 才能把公司做大做强 。
通过把公司组织分成小的集团 ， 让每个小集团都像一家公司一样 ， 通过独立核算制进行运营 ， 从而掌握每个小集团的运营情况——是否盈利创收、是否存在浪费 ， 这就是被称为“阿米巴经营”的管理手段 。
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但是每个事业部采取独立核算制进行运营的话 ， 就会产生一个问题 ， 那就是成果分配 。
比方说 ， 各个事业部都进行独立核算 ， 结果其中的一个事业部创造了巨大的利润 ， 而另一个事业部出现赤字 。 也就是各部门的收益参差不齐 。 如何处理这种情况 ， 是企业管理的一大课题 。
通常的做法是给予创收较好的部门员工以奖金或高薪作为奖励 ， 也就是根据成果进行分配 。 尤其在美国 ， 几乎所有的企业都采用这种利益分配方式 。
打个比方 ， 如果业绩优秀 ， 那么员工就可能得到相当于10个月工资的奖金 ， 而且上不封顶；相反 ， 如果业绩不佳 ， 甚至年中和年终奖金都会一笔勾销 ， 这是一种非常冷酷的管理思维 。
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而“阿米巴经营”最让人感到不可思议的一点 ， 就是其独特的成果分配方式 。
业绩优秀的“阿米巴”团队并不会得到涨工资和多发奖金的待遇 ， 这也是旁人最不能理解的地方 。
在京瓷公司 ， 哪怕某个出色的阿米巴团队提升了公司的整体业绩 ， 成为公司的表率和标兵 ， 并为其他伙伴尽了力 ， 其成员也不会得到像薪金和奖金等金钱方面的回报 ， 他们得到的只有赞赏和表扬 。
旁人往往对此感到不可思议———“你们（京瓷）的员工还能接受这种制度”!
而我从创业之初起 ， 就一直向员工强调“‘为伙伴尽力 ， 并不求回报’是最为重要的美德” 。
因此在京瓷 ， 即便一个事业部为企业创造了利润 ， 其员工也不会提出诸如“给我们更多的奖金 ， 给我们加工资”之类的要求 。
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为什么我不用金钱和物质奖励做出贡献的员工?这是基于对人性的考量 。
假设我们也采取这种所谓“最正常”的方式——如果业绩提高 ， 就给奖金、加工资 ， 那么获得奖励的员工势必会士气高涨 ， 并以得到更高的奖金和工资为目标 。
但另一方面 ， 业绩没有提高的事业部的员工看到这一幕后 ， 就会意志消沉 。
这样一来 ， 业绩好的事业部就会越来越充满活力 ， 而业绩较差的事业部则会越来越死气沉沉 ， 那么公司整体的运营就难以顺利进行 。
随着公司整体业绩的上上下下 ， 公司里的人心也七上八下 ， 员工没有安全感 。
对于业绩优秀者 ， 只给予名誉上的褒奖 ， 这是基于“让全体员工共同努力 ， 人人获得物质和精神两方面的幸福”的考虑而实行的办法 。 为此 ， 从创业之初起 ， 我就不断强调“为伙伴尽力”的重要性 。
我们企业家也一样 ， 必须具有为伙伴、为同事做奉献的牺牲精神 ， 只有不吝于帮助他人 ， 才能打造优秀的团队 。
本文摘自《京瓷哲学：人生与经营的原点》
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