华为的入关和渡劫
1258年 ， 忽必烈的兄弟旭烈兀率领蒙古大军包围了阿拨斯王朝的首都巴格达 ， 蒙古人的骑兵和弓箭被12英尺厚的城墙所阻挡 。阿波斯王朝（The Abbasid）在中国旧称“黑衣大食” ， 创建于安史之乱前的公元750年 ， 并在一年后跟唐帝国激战于中亚怛罗斯 。 这个强悍的王朝延续了500年的国祚 ， 代表了阿拉伯的黄金时代 ， 首都巴格达更是人稠物穰 ， 学者云集 ， 财富鼎盛 ， 人口高达120万 。兵临巴格达城下的不光有蒙古人 ， 还有突厥人、波斯人、信奉基督的亚美尼亚人和格鲁吉亚人、安条克公国的十字军 ， 以及1000名东方炮兵专家 。 最终 ， 在工程师的弩炮和早期铁管火炮的攻击下 ， 巴格达的城门在三周内轰然倒塌 ， 末代哈里发Al-Mustasim投降 。此后便是无情的屠城 。 据记载 ， 无数清真寺、宫殿、医院和学校被摧毁 ， 数十万人死去 ， 全市的36所图书馆被付之一炬 ， 书籍被扔进了底格里斯河——据说因为扔的太多 ， 以至于河水被染成了墨水颜色长达六个月 。 而哈里发则被裹在地毯里 ， 由蒙古骑兵践踏碾死 。
蒙古的崛起和巴格达的陷落是西方史学界研究烂了的课题 ， 也是欧美人骨子里那种“东方恐惧”的来源之一 。 而在去年 ， 这段历史又双叒叕被翻了出来——美国评论家大卫·戈德曼在接受《世界周刊》采访时 ， 把如今中国对美国的挑战 ， 比作蒙古对巴格达的征服 。这种暗藏“黄祸论”的观点其实漏洞百出 ， 把蒙古西征套在中国头上是一种很勉强的生硬叙事 ， 蒙古人的扩张是一种游牧文化 ， 从来都跟儒家体系的主流绝缘 。 而戈德曼在采访中也不得不承认：“除了维护领土完整之外 ， 他们（中国人）对其他东西没有任何兴趣 。 ”不过大卫·戈德曼引发东西方媒体热议的一个点在于 ， 他把华为比作轰破巴格达城墙的东方工程师部队 。在戈德曼眼里 ， 华为是“长枪的枪尖” ， 是席卷西方的先锋 。 而华为五万外籍员工更让他联想到围攻巴格达的多民族军队 ， 他认为华为像蒙古人一样 ， 先击垮对手 ， 然后再招纳对方人才 ， 为己所用 。 因此他声称：“华为没有很强的中国属性 ， 反而更具有帝国性 。 ”跟国内其他大型商业集团相比 ， 华为的确可能更符合人们惯常认知中帝国的形象：辽阔的疆域、频繁的扩张、庞大的外籍军团、全球资源调配 ， 对外四处征伐 ， 对内强势铁腕 ， 而执掌帝国的是一位如凯撒般威望空前的领袖 。 这在中国商业史上是独一无二的 。而在华为内部 ， 既有IBM和Mercer设计的现代管理系统 ， 也有“牺牲是军人的最高付出 ， 胜利是军人的最大奉献”这种挂在墙上的标语；高管们既能在卢浮宫用流畅的英文介绍最新机型 ， 也能在内部论坛里熟练地使用“攻山头”“前线后方”“到农村去”这种革命词汇 。西方人没见过这样的公司 。 《下一个倒下的会不会是华为》中评价说 ， “这是中国式的密码传承 ， 西方公司永远弄不懂 ， 弄懂了也无法推行 。 ”但搞不清楚的又何止是西方？中国人自己有时候也无法理解华为 ， 在社交媒体上 ， 关于华为的讨论时常陷入分歧和争议 。华为身上到底是具有中国性、美国性 ， 还是帝国性？这是一切问题的起点 。01. 内核：自我驱动的技术战军团华为身上有着鲜明的美国性 ， 即使在被围追堵截的日子里 ， 任正非也不忘反复强调：“华为一直是比较崇拜美国的 。 ”1997年 ， 任正非去美国考察了四家高科技公司 ， 尤其是IBM ， 洋气又高效的管理模式给任正非洗了脑 。 回国后任正非发表了一篇文章 ， 名字简单粗暴 ， 叫《我们向美国人民学习什么》 。 这种标题的文章要是晚20年发 ， 恐怕会被“太平洋不加盖”这种评论给淹没 。第二年 ， 50多位西装革履的IBM顾问空降华为 ， 来手把手指导改革 。 前后花了20亿人民币和两年时间后 ， 华为把产品上市时间缩短40%～60% ， 浪费减少50%～80% ， 生产力提高25%～30% 。 尝到资本主义甜头之后 ， 供应链、市场、财务等项目陆续启动 。通过向西方最顶尖的公司学习 ， 华为的组织架构和管理模式早已是世界500强的级别 。 一家英国客户这样评价华为：华为是一家中国的美国公司 。但外国人还是太naive ， 不知道 “中学为体 ， 西学为用”这句话已经被中国企业家倒背如流 。 任正非的经历 ， 注定了华为不可能止步于“美国化” ， 无论裹上多少层西方外衣 ， 这家公司价值观始终一如任正非的讲话那般充满革命气息：忠诚 ， 奋斗 ， 个人利益服从集体 。为了保证忠诚、奋斗和服从 ， 华为在营造“狼性文化”的同时 ， 必须要设计出一套制度来让员工“发自肺腑”地认同它的价值观 ， 否则就会陷入“领导画大饼 ， 员工翻白眼”的窠臼 。 这套制度 ， 就是后来华为有别于其他公司的最大标签：人力资源和价值分配制度 。成立之初的1990年 ， 本着“有福同享”的朴素思维 ， 任正非用每股1元的价格让员工参股 ， 股票的分红非常高 ， 长期维持在25%-50%之间 ， 最高时甚至超过100% ， 打败一切理财产品 。 很多员工上午拿到工资 ， 下午就去财务那里排队 ， 争相去交股权认购款 。每股1元的价格 ， 一直持续到2001年 。 这让华为从90年代末开始 ， 便长期雄踞中国民营企业个人所得税纳税排行榜的第1名 。2001年 ， 华为将下属公司华为电气以65亿元的价格卖给艾默生 ， 在清理员工股权时 ， 华为最初提出以1:1的方式（每股1块钱）回购 ， 但华为电气员工显然不甘心放弃这么一颗摇钱树 ， 提出要1:7回购（每股7块钱） ， 最终双方妥协 ， 以1:4的比例分四年兑现 。这次事件引起了任正非的反思 ， 紧接而来的“华为的冬天” ， 再度促使他启动股权改革 ， 华为2001年后便不再派发每股1元的股票 ， 员工持股改为虚拟受限股 ， 没有所有权和表决权 。 老员工的股票也逐渐转化为期股 ， 不再有稳定的分红 ， 兑现的周期也被大幅拉长 。在当时的环境下 ， 华为这种搞法不乏违规 ， 甚至违法 。 “虚拟受限股”游走在灰色地带 ， 曾被友商举报非法集资 ， 一度被搞成“姓资姓社”问题闹到了北京 。 后来朱镕基赴深圳考察 ， 用“三个特殊”来定了个调：虚拟受限股是特殊年代下 ， 因特殊原因的特殊妥协 。但即使认购价不再是1块钱 ， 华为的“虚拟受限股”也意味着巨大的财富 ， 老员工之间逐渐有了“买房靠分红 ， 工资算零花”的说法 。 而受损失的其实是不断给出股权的任正非 ， 2000年底任正非的股权单独剥离出持股工会 ， 只剩下1个多点（真实持股数量未知） 。
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