贵族顺丰丢掉自负( 五 )
刘淼是首个在媒体采访中称王卫为“精神领袖”的顺丰高管（大概也是唯一一个
） ， 他当时口中“搭建品质生活社区平台”基本完全来自于王卫的授意——品质生活追求质量 ， 更讲究品味 ， 但与普罗大众关系不大 。 几年后 ， 王卫在反思顺丰商业失利上 ， 承认顺丰在经营顺丰优选、嘿客时 ， 用的是过去的经验 ， 由此错过了大众市场 。
刘淼之后 ， 作为战略性项目的顺丰优选被交给顺丰老兵李东起手中 ， 李东起当时的另一个身份是顺丰航空总裁 。 也就是说 ， 李东起是一名来自快递业务的高管 ， 而他对顺丰优选的定位忽然变成了“帮顺丰完成冷链物流进化” 。
据《21世纪经济报道》对李东起战略规划的记载 ， 顺丰涉足电商做生鲜食品平台 ， 实际上是为自己涉足冷链物流做准备 。 他还预计 ， 按照顺丰的规划 ， 未来3~5年 ， 冷运业务将成为顺丰的支柱之一 。
尽管顶着战略项目的名头 ， 顺丰优选也实在难逃被降级嫌疑 。 从李东起的意图来看 ， 顺丰不仅没意识到优选的定位问题 ， 反而用物流思路来操刀电商 ， 一个证据是：
当时 ， 顺丰优选有80%的选品来自海外 ， 20%来自国内 。 李东起认为 ， 顺丰优选的选品结构有利于降低原本顺丰从国外返回的飞机腹舱的空舱率 ， 从而优化物流成本 。
可这件事与电商经营的本质有什么关系呢？
顺丰嘿客（后改名顺丰+、最终归入顺丰优选线下网点
）是这种自负文化的第二个受害者 ， 而该项目的失败对顺丰的打击显然不比优选带来的要小 。
即便用今天的目光来看 ， 嘿客都是极具前瞻性的商业部署——既符合今天的各类社区店、前置仓、店仓一体、云仓概念 ， 又能承担菜鸟驿站等最后一公里设施的配送功能 。
2014年中旬诞生的顺丰嘿客被认为是架起一张同城网络的关键支点 ， 同时也被认为是连接快递网络与同城网络的枢纽 。 战略价值之大具体如下所示：
一 ， 嘿客以社区店姿态出现 ， 高密度和获取订单的能力可极大降低顺丰同城网路的物流成本；
二 ， 嘿客在末端配送的作用远非快递柜可取代 。 嘿客是对快递网点的完美补充 ， 同时提供到店自取的备选方案；
三 ， 嘿客能与顺丰优选形成协同（线上下单 ， 门店发货） ， 用提振前端销售的方式 ， 进一步降低后端物流成本
实现上述状态的前提是激活嘿客 ， 嘿客完全可以在订单健康的前提下接受战略亏损 。 只是后来的事情我们都知道了——顺丰商业在顺丰上市前夕被剥离 ， 宣告了嘿客项目的失败 。
顺丰在失去这个最重要的桥头堡后 ， 甚至被影响到了主营业务——他们不得不在末端配送的另一个解决方案快递柜上加大投入来减少损失 。
关于嘿客与优选之间协同得失的具体细节此处不再展开 ， 但有一些问题是不言自明的：作为大面积触达C端的嘿客为何追求各类华而不实的炫技（比如说虚拟购物机
）而不是最接地气的生鲜零售上？再比如顺丰优选为何始终不肯放弃高端执念？很多年后盒马也碰到过类似问题 ， 这些问题背后所指向的答案是一致的：不接地气很难做好C端生意 。
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