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『中外管理杂志』韦尔奇宗师级管理术的四大支柱( 二 )


韦尔奇确信 ， 21世纪全球化和技术创新将以前所未有的速度演进 ， 这要求企业以非常不同的方式工作——与以前的竞争相比 ， 决策周期更短、员工参与度更高、协作更强 。 群策群力的讨论 ， 让所有相关方都能提出反对意见 ， 可执行的创意也就在此基础之上诞生了 。 时间快进到今天 ， 韦尔奇开创的这套工作流程 ， 堪称大企业反官僚主义最有效的药方 。

『中外管理杂志』韦尔奇宗师级管理术的四大支柱
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韦尔奇为将流程效率推向极致 ， 还大力推行“六西格玛” 。 最初这是一系列旨在控制产品缺陷 ， 管理技术改良的方法 。 韦尔奇曾表示：“在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面 ， 六西格玛所带来的效力是无与伦比的 。 它改进了设计程序 ， 让产品能更快地走向市场 ， 减少质量缺陷 ， 建立客户忠诚 。 ”
不仅如此 ， 韦尔奇还强调：“六西格玛最大和最未被宣传的好处是它能够帮助建立伟大的领导团队 。 ”在他的发展下 ， 六西格玛从一项单纯的管理技术改良的方法 ， 发展成为包含培训、产品流程设计（DFSS）、客户服务（ACFC）在内的管理机制 。 成为GE最重要的管理法则 。
诚然 ， 六西格玛缔造了GE多元化的成长奇迹 ， 但塔克商学院教授维贾伊?戈文达拉扬表示:“六西格玛的阴暗面在于 ， 突破性创新被削减了 。 ”报表文化和研发投入不足 ， 让GE的创新引擎逐渐失灵 ， 因此错过了数字革命 。 1990年代 ， GE用于研发方面的投资已经降至2% ， 几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司 。 韦尔奇也在自传中承认 ， “对互联网的影响 ， 理解缓慢” 。
GE因为流程促进了创新 ， 但也同样因为流程阻碍了突破性创新 。
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目标：数一数二战略
自1892年托马斯?爱迪生创立以来 ， GE一直专注于制造业领域 ， 从生产冰箱到涡轮机 。 韦尔奇上任后将GE的业务进行了广泛扩展 ， 从产品增加到与产品相关的服务 ， 比如：销售航空公司的飞行时间 ， 而不仅仅是喷气式发动机 。
而面对GE多业态的现状 ， 韦尔奇提出了明确的管理目标：“要么做到第一 ， 要么做到第二 ， 不然就关闭 。 ”任何部门 ， 如果不能做到细分领域中的第一或第二 ， 要么努力改进让业务能够挺进到前二 ， 要么卖掉或者关掉 。

『中外管理杂志』韦尔奇宗师级管理术的四大支柱
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这个至今仍被人称道 ， 但又充满争议的管理法则 ， 被韦尔奇和他的继任者严格执行 。 将GE的业务划分为核心制造业、高新技术业以及服务业 ， 把不属于其中的业务“踢开” ， 然后大规模并购 ， 以提升GE的整体竞争力 。 因为坚持数一数二战略 ， “整顿、出售或者关闭”成为GE的日常行动计划 。 在该战略实施的两年里 ， GE出售了包括矿产业务、家电业务在内的71项业务和生产线 。 与此同时 ， GE又完成了多项投资 ， 巩固和强化了优势行业 。
当然 ， 这个政策也带来了很严重的负面激励 ， 如果业务经理不具备开拓精神 ， 就会把所在的行业界定得非常狭窄 ， 小到他是第一或者第二 。 韦尔奇在了解到这一状况后 ， 立即要求各个经理重新界定市场范围 ， 给公司业务发展确立更高的标准 。 例如 ， 在医疗器械方面 ， 从只计算CT设备的市场份额 ， 扩大到以整个医疗设备市场为行业边界 ， 以此激励GE业务继续扩展 。
不断在更宽阔的舞台竞争 ， 让GE走上了前所未有的发展轨道 ， 也让GE成为了一个成功的业务多元化公司 。
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利润：绝不放过“时代的馈赠”
毫无疑问 ， 韦尔奇任期内的业绩足够亮眼 ， 在他2001年退休时 ， 通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元 。 韦尔奇长投短贷、资本和实业互补的经营手法 ， 让GE成为当时全球市值第一的公司 。


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