吴晓波：一个卖饼干的男人，拯救了一家世界500强( 三 )
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大象其实是不会跳舞的 。 在全球企业史上 ， 巨型公司的转型几乎都以失败而告终 ， 如果侥幸成功 ， 则必成传奇 。
跟拯救英特尔的格鲁夫不同 ， 做饼干出身的郭士纳因
“无知”而大胆 ， 敢于打破既有的坛坛罐罐 。 他直言：
我对技术并不精通 ， 我需要学习 ， 但是不要指望我能够成为一名技术专家 。
分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语 。
他还清晰地定义了企业决策者的角色：
我将致力于战略的制定 ， 剩下的执行战略的任务就是你们的事了 。 只需以非正规的方式让我知道相关的信息 。 不要隐瞒坏消息 ， 我痛恨意外之事 。 要在生产线以外解决问题 ， 不要把问题带到生产线上 。
IBM被称为“蓝色巨人” ， 在很长时间里 ， 蓝色是一种宗教般的存在 ， 从公司的标识、产品的外观、工厂的墙体到工作服 ， 均以蓝色为基调 。
在郭士纳看来 ， 这是僵化和老态龙钟的表现 ， 他不顾内部的激烈反对 ， 下令取消员工必须身着蓝色西装的限制 。 当色彩自由之后 ， 思想和组织的自由才可能迸发出来 。
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在管理学上 ， 郭士纳是矩阵管理模式的发明人 。
大象型企业之所以笨重 ， 是因为传统的等级制度设置了垂直的条条框框 ， 让公司内的不同业务单元都如同“孤岛” ，
不但无法形成协作效率 ， 更容易造成内耗和掣肘 。 IBM拥有32万员工 ， 业务遍及
160多个国家和地区 ， 体大身笨 ， 大公司病严重 。
郭士纳发动了一场组织革命 。 他解散了
IBM的最高权力部门——管理委员会 ， 同时 ， 以顾客为中心 ， 重组原本各司其事的事业群 ， 整合成以产品类、业务类为主的两大团队 ， 让他们既彼此竞争又彼此合作 。
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公司的管理层级从
9层缩短到4层 ， 同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管 。
“矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 ， 再增加一种横向的领导系统 ， 由此构成双命令通道系统 。 ”
郭士纳所创立的矩阵管理
系统打破了传统职能型组织的部门分割 ， 使得横向协作变为现实 ， 组织运行趋于柔性化 ， 能对外界环境作出快速反应 。
IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“One Voice（同一个声音）” 。
或者说 ，
一个只由一个人或者一个部门牵头负责 ， 所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系 。
郭士纳的矩阵管理模式 ， 被认为是
90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一 ， 它引领了企业界从产品中心向客户中心的思维转移 。
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《谁说大象不能跳舞》出版于
2002年 ， 是郭士纳退休后的作品 。 他以朴素的文笔和众多细节 ， 讲述了重振
IBM的故事 。
这很像一部好莱坞电影的情节：当一座城市即将被毁灭的时候 ， 一位正在食品店里卖甜圈圈的中年男人挺身而出 ， 拯救了整座城市 。
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