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『项目』拓展狗该如何玩转收并购( 二 )


按照项目主体权利人和项目现状两个维度进行排序
项目权利人维度：国企项目＞上市公司＞单一权属私企＞国有控股联合体＞混合私企
项目现状维度：净地＞在建工程＞已售阶段＞毛地＞未取证地块
再结合项目来源 ， 可以编制一个项目跟进工作排序的三维评分表：
『项目』拓展狗该如何玩转收并购
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『项目』拓展狗该如何玩转收并购
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按照上表最终分值排名跟进项目 ， 你就不会因为人手不足而与最靠谱的项目失之交臂了 。
对项目分类筛选的详细实操解读需要深一步理解的 ， 可以点击地产并购|高效选择项目的逻辑阅读
风险控制
并购最大的要点不是利润最大化 ， 而是风险最小化 。 一切脱离风控意识的并购项目都将给企业埋下一颗威力难测的定时炸弹
不同于招拍挂地块的干净纯粹 ， 并购地块是极其复杂的 。 因此 ， 并购拿地最大的点不在于利润判断 ， 而是风险控制 。
每一个不同的标的就需要面对不同的问题 ， 在前文讲如何快速选择标的里就提到过不同股东背景、不同地块现状 ， 这些都会面临不同的问题、隐藏不同的风险 。
那么 ， 并购项目具体存在哪些风险？该如何做到提前预判呢？
NO.1 股东信用风险 ☆☆☆☆☆股东信用 ， 在并购项目中最容易被忽略 ， 却一招致命 。
在地产项目并购工作中 ， 常见的并购项目一般都是单宗土地的私人老板 。 有条件的话 ， 一定要做好项目股东（实际控制人）的背景调查 。
很多初入行的拓展经理 ， 或者没有吃过这方面亏的拓展人基本上都把关注点全部放在标的本身 ， 而忽略了股东信用的摸底 。 一旦遇到品信无底线的 ， 标的越好你就死的越惨 。
风险案例：风险1：当年有多少干一房多卖的害购房人的 ， 如今就会有多少干一地多卖坑拓展人的 。
风险2：前期合作一切好谈 ， 钱进去之后交接设卡 ， 市场回暖更是提出新的条件 ， 一旦进入官司环节你赢了也是输 。
风险3：对外以明股实债推进合作 ， 实际是变相找你解决资金过度 ， 一旦活过来便言而无信 ， 框架协议撕毁退订 。 进入官司环节 ， 项目又失败了一大半 。
并购项目 ， 必须做股东背调 。 通过法律网络查找历史纠纷记录、通过圈子走访了解实际控制人品信 。
再大的利润空间也抵不过一颗本来就要坑你的人心！
NO.2 法律纠纷风险 ☆☆☆☆
这是在并购项目中出现概率较高的后期风险 ， 其实也是股东信用的衍生风险 。
最常见的法律纠纷风险就是原股东合作人追偿 。 这种追偿风险有些是看得到的 ， 而有一些是看不到的 。 那些看不到的简单的尽职调查都会遗漏 。
风险案例1：项目A公司原来有两个股东 ， 股东1占85% ， 股东2占15% 。 实际上股东2是股东1引入的关系户送的干股 。 从股东1这里直接买了85%的股权 ， 保留股东2这边15%的干股不变 。 当项目进入开发环节 ， 达到较大盈利空间了 。 股东2提出要以当初股东1转让的价格买回85%的股权 。 这种后期风险仅仅是因并购时忽略了让股东2放弃优先购买权的书面文件 。 不过再理论上和实操上 ， 只要别大意 ， 这类风险比较可控 。
风险案例2：项目A公司在工商备案上是单一股东王总 ， B企业100%购买了股权进行开发 。 当项目盘活进入销售环节时 ， A公司的上一任合作股东张总突然来访 。 原来是A公司王总与张总在之前的合作中有历史纠纷未合法解决 ， 王总通过私人手段强行将股权变更成100%自己的 。 因此B企业收购的A公司再次陷入停滞 ， 等待的是不知时常的官司 。
风险案例3：项目A公司在工商备案上是单一股东国企W ， 国企W是通过债转股的形式获取的A公司 ， 通过交易所资产拍卖B企业100%购买了股权进行开发 。 当项目盘活进入销售环节时 ， A公司的上一任股东赖总突然来访 。 原来是国企W与赖总在之前的债转股工作中还有历史遗留未解决 ， 赖总并未放弃债转股阶段保留的部分回购权利 。 因此B企业收购的A公司陷入停滞 ， 等待的是不知时长的官司 。


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