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『』“不裁员、不减编、不降薪”，榄菊薛洪伟：勇作疫情中的逆行者( 二 )


供应链保障团队 。 制定供应保障系统管理团队2-4月达标奖励方案,KPI团队竞赛,提升生产、计划、物流、仓储部门的积极性 。
供应商 。 加大原辅料供应商管理,实施分级分类管理,加强管理层沟通互动,保障供应,实施供应商激励计划,加强供应商KPI考核和奖励力度,约增加支出100万元 。
中间商 。 实施分销商奖励计划,引导经销商定时进货、整车进货、核心规格产品进货,加大现金回流力度,实现逆势增长,仅第一季度增加奖励约1500万元,全年约增加支出7000万元;
薛洪伟强调,以上措施的顺利实施,得益于近两年榄菊日化集团高质量的发展和不断变革,资产质量和效益大幅提升,使得公司拥有较强的抵御风险能力,同时公司拥有一支历经磨砺、对企业文化高度认可的干部员工队伍,这是公司的宝贵财富,虽然疫情让公司经营面临很大压力,但公司将上下同欲,共克时艰,员工期待把企业打造成“有温度、有情怀、有担当、有作为,受人尊敬的企业” 。

『』“不裁员、不减编、不降薪”，榄菊薛洪伟：勇作疫情中的逆行者
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化危为机,积极求变,勇做疫情中的“逆行者”
3月25日之后,榄菊进入了“科学防疫提产期”,薛洪伟提出要把因疫情耽误的时间抢回来,一方面,要毫不放松落实各项疫情防控措施 。 另一方面,必须坚定信心向前看,赶快从忧虑、彷徨中走出来,投入到紧张的复工复业中来,坚定不移地做好企业的自己事 。 善于从“危”中看“机”,并化“危”为“机”,这才是面对疫情应有的姿态 。
薛洪伟预测,疫情过后,除菌消毒类产品将成为居家常备用品,满足消费者需求是企业优先考虑的要素,因此,榄菊进行了战略升级,从原来的聚焦消杀升级为"聚焦健康,消杀引领,全品发展",完善了除菌消毒类产品线的市场与生产布局 。
同时,到家业务迅速发展,预计到家业务在快消品消费支出会达到25%左右,B2B、B2C、D2C、C2M、C2C等新渠道不断涌现,渠道将更加碎片化,因此基于APP在线业务的全渠道建设将显得尤为重要,为了适应渠道的变化,产品也将更加的细分化,全品类、全链路产品开发成为重要的工作,随之,公司的组织架构也要进行调整,设置更多的战略微单元进行布局 。
疫情过后数字化线上办公快速发展;疫情隔离了人们的面对面的交往,阻断了旅游、娱乐等支出,看清生命的脆弱无常,大家更加珍惜亲情、团聚、交流,伴随而起的离家业务消费及配套服务、商品会更加丰富化 。
生产线的智能化、自动化改造超过以往任何时期的规模和迫切,跳出行业,以中国制造、世界制造的视野和格局推进产线自动化,柔性制造、产品订制增长趋势明显,快消品行业大制造、大产线的制造局面将会改观,易拆卸、快组装、快调整的设备自动化在规划初期就需要着手规划 。
战略生态合作成为共识,上下游优势共生,一切围绕消费者最佳体验展开,消费者洞察成为共同目标,从竞争到竞合再到生态是必然趋势 。 “小品类、大作为、大市场”将成为满足消费需求的发展共识 。
全员营销、全员在线、全员直播风起云涌,井喷式式发展 。 产品知识推广、线上订货、线上互动、线上研发等迎来新消费时代 。 “研发、计划、生产、订单、物流、营销”全在线、全协同、全员经营时代来临 。
时间进入4月,春暖花开,国内疫情进一步扩张态势得到有效遏制,疫情留给我们的思考还有很多,要借助疫情给予我们启发和推力,加快解决好制约企业发展的瓶颈问题 。
据悉,一季度结束,虽然受到疫情纷扰和影响,但榄菊销售收入依然实现了同比正增长,企业经营创造历史最好水平,成为疫情下少有的“逆行者” 。
分享最后,薛洪伟与大家共勉:困难与机遇同在,挑战与希望并存,大到我们国家,小到企业本身,发展从来不可能一帆风顺、一路坦途,在不断变化的局面中,战胜挑战,就是新机遇,越过山丘,就是新坦途!山河无恙,祝大家一切都好!


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