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家族企业杂志@对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理( 二 )


举一个正面的例子 ， 中国互联网产业发展得还是不错的 。 中国互联网领域的领先公司 ， 采取的就是明茨伯格说的“杂草战略” 。
阿里巴巴最初就是杭州的一个做网站的小公司；腾讯的英文名字Tencent其实是“一毛钱”的意思 ， 它是一家做网上即时通讯软件的一个非常小的公司 。
中国的手机业在全世界攻城略地 ， 它最初是来自于哪儿？
来自于华强北的山寨机产业 。
所以 ， 这些都是从非常不起眼的地方长出来的新公司、新产业、新商业模式的典型 。
中国互联网行业能有今天 ， 很大程度上是因为我们借了国际上的新技术的东风 ， 然后努力的在小范围内打造一个平等、参与、赋能的小环境 ， 才有了这批企业的崛起 。
这是一个相对正面的例子 ， 也给我们一点点信心和力量 。
在这里 ， 政府主要是扮演“首席许可官”的角色 ， 让创新源源不断地发生 。
而在企业层面和管理层面 ， 我们要努力尊重个体 ， 让一波一波的创新能够持续不断、像杂草一样生长出来 。
企业不能光靠一个创新去吃饭 ， 要有持续不断的新的创新 。 从一招鲜的公司变成招招鲜的公司 。
这就是我对刚才明茨伯格教授说的观点 ， 结合中国背景的一个补充阐述 。
刘润
平衡创新和效率
创新和转型其实并不矛盾 ， 我们先说创新这件事 。 还是引用明茨伯格的理论 ， 尤其是他最近特别强调的“再平衡” ， 中间的一个词叫“平衡” 。
如果我们真地希望一个组织有创新 ， 从管理角度来说 ， 我们需要跟另外一个词之间取得平衡 。
那个词是什么呢？就是效率 。
创新和效率都是两个好的东西 。 但是 ， 在很多时候它是需要平衡的 ， 为什么呢？因为创新是有成本的 。
比如说 ， 你去做一件事情 ， 如果它必然会带来好的结果 ， 那就不叫创新了 。
有的时候创新未必会带来好的结果 ， 它会带来一些损失 。 三次损失、五次损失可能都是这一次创新的成本 。
所以 ， 当创新有成本 ， 我们不确定哪次能成功的时候 ， 效率反而会成为抑制创新的一个代价 。
当我们追求步子中间没有任何的损耗 ， 每个环节环环相扣的时候 ， 我们就会追求流程 ， 追求没有损失 。
所以 ， 为什么日本的公司在很长时间做的非常优秀 ， 但是互联网时代来临的时候 ， 没有那么好地跟上发展？
日本的公司在那个时间段用效率获胜了 ， 就很难在这个时间段用创新获胜 ， 因为它太讲究效率 ， 就是justintime（JIT ， 准时生产） 。
所以 ， 创新的时候我们要接受它的成本 。 我们要平衡 ， 就是天秤的两边一边是创新 ， 一边是效率 。 效率放的低一点 ， 创新才会上去 。
以腾讯为例 ， 当时他们有三个团队同时在做类腾讯微信产品 ， 最后张小龙的团队获胜了 ， 那意味着另外两个团队曾经花的努力可能就被浪费掉了 。
这也就意味着 ， 这些没有被我们看到的浪费一定程度上带来了一两次的成功 。
所以 ， 我们要平衡两件事：创新和效率 。
这个平衡在里面起到了关键作用 。
菲利普·勒尼尔
公司要将创新的文化培养出来
我们平时也有很多机会跟各种大大小小的公司进行合作 ， 我经常听到的一个问题就是：你能不能教我们怎么样变得更有创新力 ， 怎么做到这一点？
其实我经常跟大家讲的就是 ， 我注意到你们公司里很多员工 ， 有些可能在家里是妈妈 ， 有些甚至是年纪更大一点的是爷爷、外公 。
也就是说 ， 你们下了班之后 ， 回到家里都需要带孩子 ， 跟孩子互动 。 其实孩子是最难伺候的 ， 或者说最难养的 。
【家族企业杂志@对话亨利·明茨伯格：创新和转型需要什么样的管理】但是 ， 你们在跟孩子互动的时候 ， 在教育孩子的时候你们都很有创造力 ， 都不缺各种各样很有效的方法 。


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