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『虎嗅APP』OYO与孙正义的梦醒时分：去年亏损超3亿美元 客房贡献不到3成收入( 五 )


先说第一类 ， 印度的品牌酒店市场向来是倒金字塔结构：少数高端奢华酒店一直拥有最大的市场份额 。 虽然近十年来 ， 情况有了明显变化 ， 越来越多的中端酒店开始涌入市场 。
从客房数量来看 ， 第二类 ， 即无品牌独立经营的合法酒店的客房数接近100万间；而第三类游走于法律边缘的小酒店则有200万左右的客房 。 上诉两大类酒店也正是OYO关注的焦点 。
『虎嗅APP』OYO与孙正义的梦醒时分：去年亏损超3亿美元 客房贡献不到3成收入
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李泰熙的核心团队成员
按照 OYO 当时的计划 ， 他们的旗下酒店只确保最低层次的服务标准 ， 定价上则务必维持在每间夜1500~3000卢比 ， 这样的价格对于游客来说可谓是极具吸引力 。 也正是通过出众的性价比 ， OYO 很快就打出了品牌声望 。
“谁会需要 OYO 呢？要么是由于地理位置不好导致客房卖不出去的酒店；要么就是酒店本身软硬件设施都不太行的酒店；再或者就是所处地理位置竞对太多 ， 而自己的各项指标也不够拔群的酒店 。 对于这三种酒店 ， OYO 确实可以通过品牌和运营方面的努力帮助他们获得更大的市场份额 。 ”一位中端酒店的营销人员如是说 。
到了2016年 ， 在包括红杉资本、光速创投等一系列投资者的加持下 ， OYO 成为了聚合模式酒店中市场占有率最高的一个 。
在这之后的三年里 ， OYO 继续开疆拓土 ， 旗下的酒店数也在逐渐增长中突破了1万家 。 在运营模式上 ， OYO 采取的是“经理主理下的特许经营” ， 即下属门店实行类似特许经营的模式 ， 但门店主管却并非该店老板 ， 而是 OYO 总公司派遣来的主管 ， 且主管的薪水也由门店方发放 。 目前OYO有85~90%的酒店都实行这一模式 。
不过吊诡的是 ， 据酒店业相关专家的说法 ， 占比达85%~90%的客房给公司的总营收贡献却还不到25%~30% 。 反而是其他10%~15%的项目才是OYO的现金牛 。 而这些项目是近三年里才相继启动的 ， 包括 Oyo Townhouse、SilverKey ， Capital O ， Edition O ， Palette Resorts 以及 Oyo Flagship 。 和酒店的运营模式不同 ， 这些新项目要么采用的是合同管理制（management contract） ， 要么就是传统品牌连锁酒店所采用的租赁式 。
很多大型连锁酒店品牌比如凯悦、万豪、雅高采用的是合同管理制 。 在这套体系里 ， 酒店所有者向品牌方缴纳品牌使用费 ， 但酒店所创利润归店长所有；而在租赁制里 ， 品牌方给店长付房租 ， 但酒店营运利润要归于品牌方 。 一般来说 ， 那些在经营思路上相对保守 ， 在财务层面追求稳健的店主会更青睐租赁制 。
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酒店咨询公司Hotelivate联合创始人Manav Thadani
一位不具名的酒旅业咨询师透露 ， “OYO 所运营的100多万间客房中 ， 绝大多数使用的都是总店经理治下的特许经营制；但他们在运营新品牌时采用的却是租赁制与合同管理制 。 而数据显示 ， 这两种管理方式的运营效率更高：OYO 全年65~70%的营收都是由新品牌贡献的 ， 该公司在印度国内的营收增长也有赖于这两种模式的驱动 。 ”
所以问题来了 ， 既然新模式这么好用 ， OYO 为何还执拗的使用老模式去管理大部分酒店呢？
很简单 ， 因为老模式给了他们规模优势、营销卖点、知名度 ， 以及最重要的——叫嚣“成为世界领先的酒旅企业”的底气 。
但饶是如此 ， 很多专家还是认为 ， 在盈利压力的驱使下 ， OYO 最终还会使用租赁制同样合同管理制来管理旗下酒店 。
“OYO有规模优势 。 只要他们能向店长们讲清楚新模式有利可图的原因 ， 那么这项变革就会迅速推进 。 ”一位酒旅业资深顾问表示 。
实际上 ， OYO 的特许经营制的问题不只是营收贡献少、利润率低 ， 它更大的弊端是让 OYO 陷入烧钱的怪圈里无法自拔 ， 而这也正是 OYO 最为人诟病的一点 。


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