如何建立自己的 Spotify 模式 | 组织创新系列
本文是「组织创新」系列中的一篇 ， 系列链接戳这里 。 目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人 。 这篇编译文分享了音乐流媒体Spotify组织变革中的原则 ， 以及一些对模式复制的建议 。
作者：Jurriaan Kamer；翻译：刘半渔：编辑：孟小白
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想象一下：
现在是2011年初 ， 斯德哥尔摩 ， 在一个下雪的黑夜 ， 而你作为Spotify的首席技术官 ， 正凝视着咖啡馆的窗外 。 这是令人惊叹的一年 ， 你的公司比以往任何时候都更快地获得客户 ， 你们在越来越多的国家开展业务 。 然而 ， 谷歌和苹果正在迎头赶上 ， 他们是否会推出自己的音乐流媒体服务只是时间问题 。 要想生存下去 ， Spotify必须成为一个真正的全球化音乐播放器 。
你必须在这样做的同时 ， 还要弄清楚音乐流媒体业务实际上是如何运作的 ， 比如：
客户真正想要的是什么?
他们愿意为此付出什么?
你需要做些什么来说服人们停止购买cd或mp3 ， 而愿意为每月的流媒体订阅付费?
我们需要比竞争对手更快地创新、试验和学习 。
要在全球范围内做到这一切 ， 你必须壮大你的工程师团队 。 从去年的10人发展到100人是一个巨大的挑战 。 有人预测 ， 你甚至可能需要吸引另外1000名工程师来完成这项工作 。
如何在全球范围内以正确的心态吸引合适的人才?
管理一个100人的团队已经很复杂了 ， 但是如果你进一步发展 ， 如何保持敏捷呢?
你如何才能保持迄今为止带来成功的初创企业文化 ， 同时避免成为一个行动迟缓的官僚机构?
Spotify的组织设计
接着 ， 两年过去了 ， 公司现在有1500万客户 。
而工程师团队的规模扩大了两倍 ， 达到300人 。 一段时间以来 ， 人们一直在思考的一个挑战是：
对于30个人的团队 ， 我们如何确保我们构建的是对客户有意义的“城堡” ， 而不是一堆没有人喜欢的30块砖头?
这些团队已经开始试验一种规模模型 ， 使用小队、分会、行会和部落的形式 ， 目标是实现“最小可行的官僚主义” ， 并在高度自治和高度对齐之间取得平衡 。
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Source: Spotify’s engineering culture
然而 ， 上面这种结构只是拼图的一部分 。
通过一些研讨会 ， 他们提出了一组以自主团队为核心概念的组织设计原则 。
这种扩展被称为“Spotify式的敏捷”(agile a la Spotify) ， 已经印在了办公室的墙上：
持续改进：在Spotify ， 我的部分工作是寻找方法 ， 在个人和更广泛的组织层面持续改进 。
迭代开发：Spotify相信短的学习周期 ， 这样我们就可以尽快验证我们的假设 。
简单：规模化那些使Spotify成功的关键要素 。 在规模化过程中 ， 保持简单是指导原则 。 无论是我们的技术解决方案 ， 还是我们的工作方法和组织机构 ， 都是如此 。
信任：在Spotify ， 我们相信我们的员工和团队能够就他们的工作方式和工作内容做出明智的决定 。
服务型领导：在Spotify ， 管理者专注于指导、指导和解决障碍 ， 而不是告诉人们该做什么 。
完全自主是一种取舍
快进到2018年初 。
Spotify在61个国家拥有1.4亿用户 ， 该公司宣布进行首次公开募股(IPO) ， 估值为200亿美元 。
工程师现在有150个团队共700人 ， Spotify总共雇佣了2500多名员工:该公司不再是一家初创企业 ， 而是一家全球性企业 。
很多事情都进展得很顺利——这种文化以高度授权和信任、注重个人发展和使命感著称；团队完全有能力完成他们的任务 ， 并有独立行动的自由 。
但是正如Joakim Sunden所指出的 ， 这远非敏捷的天堂 。
“在Spotify工作最棒的是什么?”
“在Spotify工作最具挑战性的是什么?”
这两个问题的答案是一样的：自主权 。 ——Joakim Sunden
管理150个自治团队就像是在放养猫 ， 尤其是在跨团队的项目中 。
最近的一些跨团队例子：实现SOX（即萨班斯-奥克斯利法案所规定的要求）合规以支持IPO ， 遵守新的隐私法律 ， 将所有基础设施迁移到谷歌云 。 此外 ， 由于缺乏对体系结构和技术标准的关注 ， 很难扩展平台以支持其不断增长的用户基础 。
自上而下地实施这些举措在Spotify的文化中行不通 。 一个团队可以简单地说我不想这么做 ， 并且需要被引诱来优先考虑这些 。
多年来 ， 由于缺乏中央计划和标准化 ， 高速、高速增长和高速创新成为可能 。
但它使某些事情变得更加困难 ， 而这对于更传统的组织来说是容易的 。
“没有对错之分 ， 只有取舍”——Henrik Kniberg
时间会告诉我们Spotify将如何继续发展 。 在做正确的事情、做正确的事情和快速做事之间取得平衡是一项具有挑战性的工作 。
不要复制这个模型
作为敏捷组织的设计师 ， 我们一直在密切关注Spotify 。 这些年来 ， 我们已经去过他们的办公室好几次了 。 这是一家很棒的公司 ， 有很多东西可以向他们学习 。 我们喜欢工程文化视频如何激励成千上万的人开始升级他们的组织 。
然而 ， 如果您正在考虑实现Spotify模型 ， 请三思：
您的组织正在构建一个音乐播放器吗?
您的组织还在尝试找出它的业务模型吗?
您的组织正面临高速增长吗?
快速移动和打破东西适用于你的产品吗?
也许 ， 但也许不是 。
当人们复制Spotify的模式时 ， 往往是通过自上而下的指令进行的 ， 而没有仔细研究需要什么样的文化和领导力才能让它发挥作用 。 通常 ， 现有的层次结构被更改为一个新的静态矩阵蓝图（即使该矩阵被标记为小队、分会和部落） ， 而不是发展一种持续参与式变革（continuous participatory change）的文化 。 这将不可避免地使事情变得更糟 ， 即使是在Spotify工作的人也建议不要复制他们的模式 。
不要误解我们的意思：为了在组织中实现敏捷性 ， 我们建议你放弃自顶向下的管理 ， 而专注于授权有能力的团队 。 但是 ， 照搬已经存在的模型并相信您的问题也会得到解决 ， 这是短视和天真的 。
发展你们自己的组织模型
就像初创公司专注于寻找适合产品市场的产品一样 ， 我们相信你应该开始寻找适合你的组织环境的旅程 ， Spotify做到了这两点 。
我们热爱这句话 ， 它是我们信仰的核心：
“不要试图借用智慧 ， 自己思考 。 面对困难 ， 多想 ， 多想 ， 多想 ， 自己解决问题 。 苦难和困难提供了变得更好的机会 。 成功是永不放弃 。 ”-- Taiichi Ohno
那么 ， 如果你想获得敏捷、速度和创新 ， 你能做些什么呢?从哪里开始呢?
首先 ， 问问你自己 ， 是否有一个清晰的画面 ， 你正试图用一个新的组织模型来解决什么问题？如果可能的话 ， 找出一些需要改进的可测量的指标 。
不仅要让你的领导团队参与进来 ， 还要让组织中各种各样的人参与进来 ， 收集想法 ， 共同创造一幅理想未来状态的图景 。 一个很好的问题是：是什么阻碍了你做最好的工作?
不要忘记感激一切顺利的事情 ， 决定你真正想要保留的东西 。 从各种各样的未来工作实践和公司中获得灵感 。 看看适合不同规模和风险环境的不同自组织模型 。 眼界要跨过Spotify ， 甚至跨过敏捷来获得整个组织的敏捷性 。
找出需要升级的主要功能 ， 以及它们在组织中的根节点 。
设计和启动一些试点项目 ， 来帮助您尝试新的工作方式 ， 并允许你快速了解它是否适合你的特定环境 。 扩大有前途的试点 ， 结束那些不能产生你想要的效果的 ， 培养你的组织不断尝试新行为并从中学习的能力 。
最后 ， 当你花时间和精力开发自己的操作系统时 ， 把Spotify模式作为一种灵感 ， 告诉你什么是可能的 ， 而不是你自己的系统最终会是什么样子 。 尽可能全面地设计、测试和发展您自己的模型 。
不要对新的静态目标操作模型做大的改变 ， 相反 ， 要为持续的参与式改变构建能力 。
不要“做Spotify模式”——做你自己的模式
图片来源：pexels.com
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我是36氪采访人员孟小白 ， 正在探究「组织创新」的话题 ， 系列链接戳这里 。 目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人 。
在系列报道中 ， 我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司 ， 也会通过编译来分享国外新鲜的经验 。
希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信：nihaomengzenmeban
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