通过美团网的运营思考企业经营策略( 五 )
即便后来同样引入阿里系的干将，但留给他的时间不多。
据说，在美团与大众合并前，美团的现金流已经断了，美团就这么在死人堆里幸存了下来。
在后来与饿了么一战中，干嘉伟又转变了思路，在外卖市场，他发现撬动量不在供给端了，而是到了需求端。
面对美团锁定的校园市场，学生是需求端，那么什么是他们最关心的——
当然是补贴。
这时，地推部队的策略就改成了“少上商家，多发传单，多做促销”。
并且得益于早期建立的完善数据统计系统，他们测算出7%的关键节点，以总成交量的7%作为节点，少于这个数就狂补贴，多了这个数就停止。
饿了么当时占领了12个城市，都是一线城市，但团队就只有300人，美团又一次遵循套路，低端颠覆方式进入二三线城市，并且发挥强大的地推优势，开启抢滩计划，平均每一天半收割一个城市，6个月后完成60个城市覆盖。
强大地推能力是美团能打胜的一个关键因素。
第七：独立小分队
伴随千团大战结束，团购业务发展缓慢并慢慢消失，外卖崛起。
外卖业务崛起是很正常的现象，与美团的运营能力无关
首先团购业务必定或多或少会影响到商家的生意，然后伴随需求侧升级，人们生活圈关注半径慢慢扩大，肯定不仅局限于吃。
这时美团就从供给侧和需求侧同时升级：
供给侧：美团与点评合并后，收购了支付公司钱袋宝，在店家安装扫码优惠买单业务，从消费者到本地生活服务场商户面去消费转变为我去帮商户做互联网服务。
从2C到2B。
需求侧：到店业务不断扩大，住宿、门票、交通和自由行等“一站式”预定需求都满足，业务不断交叉协同，用户流量也被交叉利用。
前文提到美团在外界通过低端颠覆，总能不断赶超前人，创造阈值效应。
而在其内部，旧业务不断替换新业务，形成自己的创新增长引擎。
独立小分队是关键。
携程选择的是第一种方式，通过竞争和收购方式进入市场垄断，实现超额利润，这个模式的好处是减少竞争，提高盈利。
缺点就是用户体验被忽视。
而“消费者第一”的王兴显然不会这么干。
他在组织形式上采用第三种方式——建立独立小分队
独立小分队是在荒野里生长，公司对他的状态是做的好，就投入资源，做不好，就关掉。
既给予团队充分的独立性，独立渠道和小规模的试错成本，同时也给自己的发展带来无限可能。
美团的版图扩张，前期都是独立小分队的成果，并且屡试不爽。
比如外卖业务。
2012年底，团购业务如火如荼时，王兴担心下阶段新兴模式出现会把自己干掉，于是果断成立了创新产品组，但并未对外宣布。
团队开始架构是产品经理为首，几个工程师，2-3个人组成小组。这帮人像雷达一样把领域内如饿了么之类的APP扫射一遍，
把一个人从想吃饭到吃完饭后所有的动作去拆，思考哪一个节点会有商业机会。
2013年外卖立项，他们用了一个星期开发产品，并在美团总部周边发传单测试，从十几单到200单，在三个月内验证可行。
2013年10月份，美团外卖上线，饿了么一家独大，市场份额超过50%。
这时的美团策略就有三个字：抄，抄，抄
最初产品形态，包括UI跟饿了么高度相似。
2016年，王兴抛出著名的理论——互联网的下半场。
互联网的上半场得力于人口红利，美团住的是用户流量拼的是客户数，但在下半场，就是APRU值（每户平均价值）。
意思是，互联网的用户数不可能像以前那样翻倍增长了，因为互联网格局已定，但是每个用户可创造的价值远不止翻倍的空间。
所以，基于前文的分析，美团三板斧：
需求侧（消费者第一）：拥抱移动互联网，高科技砸钱
供给侧（商家第二）：建立强大的地推部队，打造强悍的运营能力
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