通过美团网的运营思考企业经营策略( 三 )
很快，Groupon的市值在2012年跌到25亿美金，中国千团大战随着Groupon的破灭而彻底熄火。
回头看，如果不是坚持“消费者第一”的路数，2011年美团不打线下广告，没有烧很多无谓的钱，在寒冬时保存好现金流，是美团做的最正确的选择之一。
| “消费者第一”美团的增长引擎，以10倍速增长放大
以消费者第一思想为指导，美团提出了“三高三低”
高科技，低毛利 —— 高效率，低成本 —— 高品质，低价格
首先，消费者要什么东西？永远要低价格、高品质
其次，如何做到低价格，高品质？对运营有什么要求？要高效率，低成本
我们给消费者价格肯定是商家给我们的价格加上运营成本，能降低运营成本的话，就不用加价许多。
如何提升效率？不能光靠大家加班加点，那是有限度的。还需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技，但高科技不一定高毛利。
苹果是典型的高科技，高毛利，不过还有其他例子，亚马逊就是高科技、低毛利，这还需要大规模。
如果低毛利是规模小，便没有了商业价值。若它有巨大规模，哪怕低毛利，也有伟大的商业价值，亚马逊证实了这一点。—王兴
秉承以上原则，王兴在2012年的时候，将美团对标亚马逊。
亚马逊的贝索斯是一个天才型的掌舵者，他的一段谈话很经典：
“未来10年，什么是不变的”永远要比“未来十年，什么是变化的”问题重要。战略，应该是all in 所有资源在不变事务上。
在瞬息万变的零售业，什么是永恒不变的？
客户要低价，想要更快捷配送，要更多选择，这一点，未来十年不会变。— 贝索斯
亚马逊专注用户体验，并且认为是远大于客户期望的。
以最低价格，快速配送和无线选择是亚马逊的目标点。
第五：美团利器
那么，对标亚马逊的美团，有什么杀伤性武器？
利器一：高科技
招股书上，美团对自己的定位是：用科技链接消费者和商家，并提供服务
大数据和人工智能的突破能更高效重构产业链条。
并明确本次发售所得款项净额的35%，用于升级技术并提升研发能力。
2011年，在所有人狂砸钱投广告的时候，王兴在开发IT系统，招聘技术和研发人员。
李志刚在《九败一胜》中写道：
王兴是一个相信科技是第一生产力的人。
他说，在这个行业，或许科技的价值在短期内提现不出，但长远来看，多数人都低估了科技在其中的价值。
所以才有了后来外卖业务的外卖超级大脑——O2O实时物流配送智能调控系统，根据不同配送场景，智能调试，让订单和骑手智能匹配，保持运力，处于最优状态，
才有了美团开发到极致的AI语音调配手机通话，
才有了号称全球最大规模同城实时配送网络——2017全年实现了29亿笔交易量，
才有了平均配送时长的不断缩短，从2015年的平均41分钟缩短到2017年的28分钟。
试想一下，一个外卖公司有超过一万名的网络工程师，什么感觉？
有数据统计：美团在2015-2017年间，研发开支分别投入12亿元、24亿元和36亿元。依赖运营外技术的迭代优化，美团实现了最优配送路径。
利器二：移动互联网
一个行业要素要产生5到10倍变化时，行业才有可能数百倍爆发。—王兴
2012年是互联网元年。
但在2011年3月4日，美团上线一周年时，第一版美团移动端就已上线。
在PC端千团大战硝烟弥漫时，王兴就成立了独立小分队开发APP，当时20个人全部鼓励使用HTC智能手机，有一个实习生负责开发APP。
在零推广预算情况下，借助支付宝赞助，获得第一批用户几千人。
2011年底，移动端占总交易额的5%，正式跑通业务小闭环。
2012年，终结所有PC端投入，坚决转型移动互联网，所有资源all in 移动端。同年，移动端交易额占比升到了20%。
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