通过美团网的运营思考企业经营策略
美团还谈不上成功，只是之前做了很多正确的事情，带来未来成功的可能性更大。从企业经营策略的角度来看，稳扎稳打和占领市场不是矛盾的。在美团快速扩张之前（大量开新的城市），美团已经做了几个事情：1、基础数据体系；2、基础业务流程及相应的简单IT支撑系统；3、基础的服务体系；这样保证在扩张的时候，基本的东西可以复制，也不会乱套。在激烈竞争的态势下，美团的扩张的步骤比原定的有所提前，在扩张的时候其实也出现过一些问题，美团人的一个特别优势就是快速学习快速成长去解决问题，把原有的基础更加优化及夯实。这样的结果就是在竞争面前，对手拉不开跟你的差距，但随着时间过去，原来做的长线的东西，就慢慢发挥作用，使得能够赶上乃至最终的超越。
■网友
一般来说，美团的业务通常被称为一纵一横
一纵：与吃相关的业务：外卖（食品新零售）、到店（内容/deal)、餐饮店赋能（SAAS\\ERP）、食物供应链
一横：吃以外的业务即，“生活的更好”的业务：酒店、电影票、门票和娱乐
基于以上多元化且复杂的业务范围，美团到底是一家做什么的公司很难说明白。
其二，她所涉及金融、生活服务、吃、酒旅、文娱和出行等行业，竞争对手的体量和战斗能力每年都在呈指数级增长。
其三，美团的业务开始都不是原创，但在进入新兴领域之后，又总能后来居上，干掉领域老大，并且在其内部，后来的业务替换前面的业务，建立一种内部连续性创新增长引擎，而核心要素又是啥？
首先是美团定位：
在做美团之前，创始人王兴其实就有N次创业，2005年做校内网，2007年做饭否，2008年做海内网，这一些似乎都在为美团铺路，而其本人也说美团将会是其最后一个创业项目。
2009年，王兴提出的“四纵三横”理论：将互联网领域分为四块——资讯（百度）、交流（腾讯）、娱乐（盛大游戏）、商务（阿里巴巴）。所以他2007年饭否对标新浪，05年校内对标人人网，08年的海内网对标开心网，这些项目都是王兴以“社交形式”做电商的最早尝试。
2017年，美团联合创始人王慧文在演讲中提到美团内部很早就有“AB分类法”，他们认为中国电商大致可分为两类：履约在线上的和履约在线下的，履约线下的除了阿里爸爸做实物电商外，其实生活服务类电商是一块很大的蛋糕。
携程做了异地生活服务电商，那么美团就做本地生活服务电商。
八年抗战，千团大战、外卖厮杀、圈地融资、烧钱补贴......淌出一条血路，清理战场，美团从餐饮团购这样的单点服务，到酒店，出行，新零售和金融，美团呈现出的个性迷之“野蛮”。
在那份五百字的招股书中：
2017年，美团完成超过58亿笔交易，交易金额高达人民币3570亿元，为3.1亿用户交易用户及约440万活跃商家提供服务，业务范围覆盖全国2800余县市。
2017年，中国互联网用户数共7.72亿，中国有约1180万本地服务商家。
第三方数据显示出：中国近一半互联网用户在美团，三分之一的本地服务商家在美团。
所以，美团是不折不扣的互联网准巨头，美团拥有惊人的用户量和用户粘性。
由此，我们可以得出美团的定位就是：超级生活服务电商平台。
然后是美团聚焦：
所谓竞争并不是在原有领域把人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占据新的战场，创新永远在边缘。—王兴
这一段话说明了美团为何会选择本地生活服务电商。
创新永远在边缘，不要与巨头硬碰硬，而是选择从低端入场：
1、实物电商在选品、价格和物流上一定要具备足够的客户体验，淘宝聚划算做的是实物团购，要与之PK，必须自建物流，而这些并非是团购网站的优势。
2、生活服务是非标商品，更需要细节运营，并且毛利率极低，这些脏活累活，巨头看不上。照王慧文的话说是“我们爱上了含金量极低的活儿”。
3、行业蛋糕足够大。王兴在2013年指出，淘宝与天猫是商品电子商务，我们完全有理由相信服务类的电子商务规模不逊于商品类的电子商务。
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