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职场上我们常见这样的现象：
每次遇到事情，领导都会习惯性地把员工A叫到办公室，给他交代任务，不管是不是他负责的，不问他是否愿意干、能不能干、会不会干 。员工A被召唤的次数比其他员工明显要高得多 。
这是管理者安排工作常常使用的一种思维方式，也就是“能者多劳” 。
为此，有些员工感觉吃大亏，满腹牢骚：“怎么什么事都叫我？这又不是我负责的 。”而有些员工则“乐在其中”，甚至主动为自己戴上能者多劳的高帽，认为这是自己“展现”的机会 。
无论是哪一种，当团队和组织长期陷入“能者多劳”的困境中，不可避免带来一些负面影响，无论是对团队还是对个人 。对此，管理者该如何为“能者”减负，让团队回归平衡？
一、“能者多劳”对团队和组织负效应
“能者多劳”被管理者奉为工作指派的“效率逻辑”，习惯性把大事小事都分配给“能者”，越能干，越给干；越用越顺手，越顺手越用 。这种现象可能会给组织带来如下困境 。
1. 对资源边界的挑战
对岗位职责的挑战 。领导习惯性给“能者”分配任务，却没有赋予他们相应的权限 。有些工作不是“能者”的岗位职责范围，导致“能者”无权有责；而真正需要对此事负责的员工有权却无责，让“能者”在协调关系、配置资源上困难重重，员工不配合，流程不熟悉，技能不熟练，效率不高 。
这样的工作安排，自然分离了组织或团体中部门、组织、员工相应的责权关系，影响组织健康、协调地发展 。
对绩效管理的挑战 。“能者”解决了问题，没有及时的、相应的奖励，补偿、减缓“能者”的劳累 。由于越俎代庖，“分外事”变“分内事” 。
本属于自己的工作却被延后或无法完成，工作结果无法与个人绩效指标挂钩，得不到应有的绩效结果，会让“能者”工作热情难以维持 。
我们都能理解岗位JD中有“完成领导安排的工作”这一项，但此项的权重一般不超过10%，如果“能者”大部分时间用以完成领导安排的任务，此项指标权重无法反映实际付出，让“能者”生出不公平感，协同绩效堪忧 。“能者多劳”削弱绩效管理带来的激励性，不利于激发组织的积极、高效发展 。
2. 对团队平衡的破坏
分工不均，导致团队效率下降 。“能者”接受更多工作，工作内容超出认知边界，无法做好时间管理，拖慢组织进度 。
另一部分本可以接受更多工作的人员，能力被闲置，他们的积极性和潜能处于“沉睡”状态 。他们游离于组织边缘，归属感缺失，积极性下降 。人员闲置，同样享有工资福利待遇，占据人力成本支出，组织会失去部分财富增值的机会 。组织整体效率下降 。
“能者多劳”致使对个别“能者”过分依赖，容易导致组织抗风险能力减弱 。现代组织规模性和复杂性，决定了组织人员需要构建协同机制 。“能者”即使耗尽全部心力，也难覆盖全局发展 。“能者困境”会形成“短板弱链”，不利于生成整体竞争能力 。
如果过于依赖“能者”发挥，一旦“能者”被调离、被毁伤、被限制，团队可能转不快、转不顺，甚至瘫痪失效 。
“能者多劳”容易造成“枪打出头鸟”，破坏组织和谐 。有些“能者”被领导习惯性分配任务，自认为得领导看重，性格张扬，做事高调 。容易被打上“领导身边的红人”的标签 。其他员工基于“丛林关系”，会对“能者”排挤、打压，工作拒绝协作、背后捅刀、搭便车等 。
巴纳德的“组织平衡理论”提到，组织向各个成员个人提供或分配的诱因与个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡 。个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件 。当无法形成和谐的协作关系，组织将失去平衡，目标无法实现 。
二、“能者多劳”对能者与清闲者的负效应
“能者多劳”者被领导以“我给你机会成长”的理由，无节制地安排各种工作 。随着次数增加，给“能者”和其他员工个体带来不可避免的损害 。
日剧《无法成为野兽的我们》中，女主角深海晶在一家IT公司担当了几年的助理工作，在老板的秘书和营业部经理相继离职后，她承担了一大堆明明不属于自己的工作：
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