员工的心理安全感，究竟来自哪里？ _员工

对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。因为心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，可以说出自己的想法而不必担心遭到报复，因此心理安全感能让更多元的观点得到倾听和思考，从而带来更好的决策。那么我们该如何建立心理安全感？

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没人喜欢向老板传达坏消息。但我一直在做的一个项目没有达到预期效果。而之前我一直大力推荐我们团队负责这个项目，自己也为此投入了大量时间——还说服其他人也这样做。
我见到上司，给出了显示我们尚未回本、项目表现不如预期的数据，觉得很紧张。如果上司感到沮丧乃至生气，我都能理解。我以为她至少会问“哪里出了问题”或者“我们原本可以怎样避免这种状况”（这两个问题我都准备好了答案）。
然而她却提了一个简单的问题：你学到了什么？
现在我明白了，她当时是在建立心理安全感。她明白，学习是关键——我（和她的团队）的未来表现取决于此。对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。这也是我们在《哈佛商业评论》经常谈及的话题。不过，并不是每一个人都知道或完全理解这个概念，因此我联系了《无畏的组织》（The Fearless Organization）一书作者、提出了“团队心理安全感”这个术语的哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森，重温这个重要的概念。我向她请教了这个词的起源和演变，当然还有人们如何在自己的团队里建立心理安全感。
心理安全感是什么？
首先从定义开始。团队心理安全感是团队成员共有的信念，基于这种信念，团队感到可以承担风险、表达自己的想法和担忧、说出问题、承认错误——全都不必担心负面后果。如埃德蒙森所说，“感到可以更坦率点。”
埃德蒙森在为博士学位做研究时首次提出这个概念。她研究过医院里犯错误和团队合作之间的关系，希望发现合作得更好的团队犯的错误更少。但她发现，合作更好的团队出现的错误似乎更多。深入研究数据，她开始怀疑更好的团队会更愿意报告错误——因为他们感到这样做是安全的——并开展后续研究探索这一假设。
团队心理安全感中的“团队”很重要。她说，“这是一个团队层面的现象——塑造了团体的学习行为，并且反过来影响团队表现，从而影响组织绩效。”埃德蒙森解释说，虽然安全感和发声的意愿是在个人层面上感受和体验到的东西，但并不是个人特质，“而是群体的一种属性。”事实上在大多数研究里，与其他团队的人相比，紧密合作的人心理安全感水平相近。
心理安全感为何重要？
首先，心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，因为他们感到自己的贡献很重要，而且可以说出自己的想法，不必担心遭到报复。
其次，心理安全感能带来更好的决策，因为人们感到能更舒适地表达自己的意见和忧虑，这样通常能让更多元的观点得到倾听和思考。
其三，心理安全感可以培养一种持续学习和改进的文化，因为团队成员觉得可以舒适地分享自己的错误并从中学习（本文开头的故事里，我的老板就是这样做的）。
这些益处——对团队绩效、创新、创造力、复原力和学习的影响——已经在多年来的研究里得到证实，最值得注意的是埃德蒙顿的原创性研究和在谷歌进行的一项研究。这项研究名叫“亚里士多德项目”，目的是了解影响谷歌各层级团队效率的因素。该项目使用了30多个统计模型和数百个变量，得出的结论是，团队成员的影响不如团队合作的方式。而最重要的因素就是心理安全感。
进一步的研究表明，没有心理安全感的坏处令人难以置信，包括对员工身心健康的负面影响，如压力、职业倦怠和离职，此外对组织整体绩效也有影响。

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这个概念是如何演变的？
我问埃德蒙森，从她第一次写出关于这个概念的文章至今20年，这个概念发生了怎样的变化。
学术界已经发现了一些重要的细微差异。举例来说，她指出，心理安全感在员工需要运用自由裁量权的工作环境里似乎更为重要。她解释说，“在结果或工作没有预先规定的环境下，你可以做一些有创意的、新颖的或者真正合作的事情，这时候心理安全感和表现之间的关系更强。”她还写道，混合型工作制度要求管理者扩展自己对心理安全感的想法。