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思考这5个问题，让你的判断力上一个大台阶

判断力

判断力至关重要，但判断力却很难界定 。它融合了你的思想、感受、经验、想象力和性格 。不过，即使数据不明确或不清晰、意见有分歧、答案很不明确，你也可以利用5个实际问题提升做出正确判断的概率 。

思考这5个问题，让你的判断力上一个大台阶

文章插图
每位管理者都要做出艰难的抉择——这份工作免不了如此 。而最艰难的决定处于灰色区域——你和团队努力收集信息、尽全力分析，却仍然不知道要做什么 。面对这样的难题很容易被吓倒，但身为领导者，你必须做出决定并前进 。
此时，你不能仅凭直觉，也不能单纯地听从指示，而是需要彻底思考5个问题 。我在为MBA学员授课、为高管提供咨询的几年里一直依赖一组问题，相信这组问题也可以帮助你和你的团队、组织驶出迷雾 。这些问题从何而来？来自数百年来、许多文化中承担重要责任的人应对难题的努力 。这些问题蕴含着人类历史上最深刻的思想和最慈悲的灵魂 。
1、我所有的意见最终会产生哪些影响？
2、我的核心义务是什么？
3、什么措施在现实世界中有效？
4、我们是怎样的人？
5、我可以容忍什么？
要回答这些问题，必须依赖可以获得的最佳信息和专业知识，但最后必须是为自己回答 。灰色区域的决定不可能保证完全正确 。但如果遵循这个过程，你就会确定自己在以正确的方式处理问题——这个话题不仅适用优秀的管理者，也适用任何考虑周全的人 。
最终影响
第一个问题要求你透彻地考虑和分析自己可以选用的所有行动方案，以及每种方案符合现实的全部后果 。灰色问题很少能靠某个人灵光一闪而解决 。一位非常成功的CEO告诉我：“奥林匹斯山上的孤独领导者是一个很糟糕的模板 。”因此你的任务是抛开对自己应当做什么的初期预设，召集一组可信赖的咨询顾问和专业人士，问自己也问这些人：“我们可以做什么？每个选项会伤害或帮助哪些人，是短期还是长期？”
不要与成本效益分析混淆，也不要只关注可以量化的东西或价格 。当然，应该尽量获取最佳数据，运用相关的框架 。但灰色问题需要你更广阔、更深入、更具体、更发挥想象力、更客观地思考选项的全部影响 。用古代中国哲学家墨子的话来说，“仁之事者，必务求兴天下之利，除天下之害 。”
在如今复杂、动荡、相互依存的世界里，没有人能够完全准确地预测未来 。而且灰色问题有时很难考虑清楚 。重要的是花时间打开思路、组建合适的团队，从人道主义的角度分析所有选项 。由此可以画出大致的决策树，列出所有可能的行动和结果，或者指定一个人专门负责反对，在你的思路中寻找漏洞，阻止你仓促得出结论或屈服于集体思维 。
艰难的重大决策会影响许多人的生活和生计 。第1个问题就是让你面对这个现实 。
核心义务
作为家长、子女、市民和员工，我们每个人都有责任和义务 。管理者也对股东及其他利益相关者负有责任 。不过第2个问题更深入一层，指的是我们保护和尊重同伴的生活、权利和尊严的义务 。
世界上所有大型宗教——伊斯兰教、犹太教、印度教、基督教——都强调了这一义务 。当代伦理学家夸梅·安东尼·阿皮亚（Kwame Anthony Appiah）说过：“每一个人类都对彼此负有责任，忘记这种责任无法用对某地的忠诚来辩解 。”
如何具体确定自己在某一特定场景下应尽的义务？需要用哲学家所说的“道德想象力” 。要走出舒适区，认识到自己的偏见和盲区，从所有关键利益相关者的角度想一想，特别是其中最易受伤害的人 。如果换成是你，会有什么感受，最关心或最害怕的是什么，希望被如何对待？换成是你，你觉得怎样才公正，认为自己有什么权利，认为怎样的行为可恨？可以直接与会受影响的人交流，或者请一名团队成员发挥演技，扮演局外者或受害者 。
再说一遍，必须跳出经济学和商学院的视野 。诚然，管理者对企业有法定义务，但为企业服务这个要求范围很广，包括了员工、客户及所在社区的福祉 。你对每一个人都有重大责任，因为你是一个人 。面对灰色决定，必须思考——长久、努力、从个人角度思考，这些责任里最重要的是什么 。
真实的世界
第3个问题促使你从实际的角度看问题——不要觉得世界就是你希望的那样，要看到真实的世界 。归根结底你需要一个可行计划，让某个人、某个团队、某个部门或整个组织成功且负责任地跨过灰色地带 。


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