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战略和策略的区别是什么，战略的定义介绍

很多企业的问题不是不重视战略，而是过于重视战略，滥用了战略这个词 。比如，一些企业经常把“战略”和“战略”混为一谈，很多工作都被贴上了“战略”意义的标签，比如战略人力资源、战略成本管理、战略采购等等 。这些工作对企业管理意义重大，但不一定属于“战略”的范畴 。
本文介绍的《战略罗盘》，目的是让大家回归到“战略”的原点，全面深入地阐释战略的本质 。它将不断询问高管有关四个战略问题，并推动他们找到这些问题的解决方案 。
这四个战略问题是:
1 。有战略吗:公司有战略吗？如果是，能否用一句话说明公司的战略？
2 。策略好不好:你制定的策略好不好？既有高低策略，也有好坏策略 。
3 。战略不实:战略不能退，其落地需要坚实的资源和能力作为基石 。
4 。策略是否快:天下武功，但快不破 。剧变时代，战略不是计划出来的，而是进化出来的 。
有一个策略
一句话就能说清楚
你能用一句话解释一下你公司的战略吗？哈佛商学院的科里斯教授发现，大多数高管无法用一句话解释清楚自己公司的战略 。这往往意味着你的策略不够清晰 。更糟糕的是，这可能意味着你的企业根本没有战略 。
如果公司没有清晰的战略，你连自己的公司都介绍不清楚 。王石曾经分享过他面临的一个挑战:在国外采访时，总是被问到“请介绍一下万科” 。十几年前，他真的无法在10分钟内讲清楚万科的业务，因为万科的业务太乱了 。王石说:“一个企业是否成熟，可以通过引进时间的长短来判断，这有点类似于女士的裙子效应 。裙子越短，越引人注目 。”他的建议是，你最好用60秒介绍你的公司 。至于策略，我们的建议是，你最好能在60秒内用一句话解释清楚 。
如何做到这一点？它需要管理者深入思考，回归三个基本的战略命题:我是谁(业务领域)、向何处去(战略意图)、如何到达(战略地图) 。华为在十周年之际颁布了华为基本法，明确了三个基本战略问题 。
华为基本法第一条就用一句话清晰地概括了华为的战略:“华为的追求是实现客户在电子信息领域的梦想(何去何从) 。为了把华为打造成世界一流的设备供应商(我是谁/我要去哪里)，我们绝不进入信息服务行业(用我不是谁来更清楚地回答我是谁) 。”“我们以卓越的产品、可靠的质量、卓越的终身性价比和有效的服务满足客户日益增长的需求(如何实现) 。"
遗憾的是，很多企业误解了华为基本法，将其归入企业文化范畴 。所有企业都在学习华为的基本法来编写所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰和统一”问题 。
好策略
让你远离竞争
没有一个企业会主动承认自己没有战略，大多数企业都会声称自己有“战略” 。进一步追问，很多管理者会倾吐一些事实 。
比如我们有策略，但是我们的策略不够详细和清晰；我们有战略，但是我们的战略没有很好的执行等等 。他们说的可能是真的，但大多数情况下，“我们有策略”的认知才是最大的伪命题 。“我们有策略”往往只是“坏策略”，而不是“好策略” 。
不好的策略产生同质化，好的策略产生差异化 。很多企业有一个战略，往往意味着他们有一份非常厚的战略规划报告 。可惜很多战略规划报告无非就是一篇“规划八股文”，空漏洞百出的评论 。同时，战略八股文的产出往往是同质战略，但战略的本质是创造差异化 。我看过世界知名战略咨询公司做的三个中国公司的战略规划报告 。除了商业数据和行业分析上的差异，在战略的核心内容上，几乎没有什么不同 。几乎所有的战略愿景都是“成为世界一流的XX公司”，经营理念无非是“创造卓越、持续创新”之类的字眼，高度重合，缺乏个性 。
坏策略只是“计划”，好策略更是“策略” 。很多企业都说自己有“战略”，但拥有的只是一个“愿景”或“经营目标” 。坏战略提出了很多目标和重要性，却没有谈到很多实际的政策和行动 。好的战略就像一个有支点的杠杆，可以尽可能放大力量，用更少的资源取得更大的成功 。
因此，战略不仅要回答我是谁、我要去哪里、我要怎么去，还要回答“在哪里竞争”和“如何竞争” 。在一定程度上策略的定义可以很简单:策略=“战争+策略” 。一场战斗就是决定“在哪里比赛”或者“如何比赛” 。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位 。


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