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最新设计总监绩效考核表 设计师绩效考核方案怎么做( 二 )


O-提高职能部门的服务质量，增强员工对职能部门的服务满意度
思考：设计师可以为提升员工满意度，提高职能部门的服务质量做些什么？ 模型：设计调研问卷，调研当前员工满意度情况及存在的问题 。kr1–通过在线消息推送确保消息到达率高于65%(阈值60/目标值65/挑战值70)
思考：目前公司内部有多少产品或系统可以在线上触达到用户？每一种线上产品适合何种交互方式？用什么样的交互方式才能做到强提醒强触达？ 模型1：通过公司内部及行业上相似产品进行产品分析，得出合理设计方案 。模型2: 上线前进行可用性测试，得出分析报告 。Kr2–通过线下指导，确保员工顺利找到班车
思考：线下引导方式有哪些？需不需要设计印刷品？印刷品如何有效传达信息？ 模型：通过线下海报设计整理出模板，赋能职能部门，方便之后班车变动的随时修改 。KR3-建立用户满意度反馈渠道，梳理提高员工对职能部门服务满意度的方法和可衡量指标
思考：用户满意度反馈通路可以采集到数据吗？可不可以从数据分析出结论，建立满意度衡量体系？ 模型：数据埋点，数据分析，数据分析报告整理 。我常说，“流水工程，炼铁的能力 。”设计师要以项目为载体，不断找出项目中可以发挥的各种能力，不断从项目中积累自己的方法论 。
2. 如何从团队发展目标里体现设计师的贡献 作为管理者，团队的发展目标要根据团队现有的设计师能力、业务发展的现状以及每个设计师不同的培养计划来考虑 。作为设计师，要以团队发展的目标为中心，找到与自身发展相匹配的方向 。
假设您有以下项目:
O——赋能大部分部门的用户体验设计方法，提高他们对用户体验设计的重视程度，提升团队影响力
思考：找到方法，赋能，提高重视程度，提升影响力这几个问题的关联性是什么？高职级设计师需要分配什么样的任务，同样的任务拆分难度哪些可以分配给低职级的设计师？ 思考：开放日，培训会和复盘的目的和意义是什么？选择什么样的设计师去达成这样的目标？Kr1–举办“设计开放日”，全面介绍设计部的日常工作
KR2-举行两次项目复查，以反映设计师在项目中的能力和贡献
Kr1–1关于用户体验设计的培训课程
模型：设计调研问题，梳理目前各部门对用户体验的认识程度； 模型：找出可以复盘的项目，做部门内部复盘，提炼方法论； 模型：开放日活动复盘，开放日活动用户反馈总结 。3. 从个人目标里体现设计师的成长 首先，首先，了解你的岗位所要求的胜任能力，对照胜任能力模型中的要求 。然后看你要培育的地方，找合适的项目重点培育 。
比如一个交互设计师想发展自己的数据分析能力，他会找一个合适的项目做数据分析，以数据分析报告的形式展示自己数据分析能力的提升 。
再比如，如果一个视觉设计师想找一些B端的视觉方法论，那么在方案设计出来之后，通过竞争性的产品分析找到合适的项目或者尝试通过AB测试来验证 。
还有，设计师要想发展自己的影响力，就要多输出文章，多分享，多重复等等 。
以上方法，以项目为载体，发挥项目中的能力，根据自己想要提升的能力，找到适合自己的项目 。
设计师的绩效目标成绩的评估 有了以上的绩效目标，绩效考核只是一个标准问题 。大多数公司都有自己的标准 。比如有些公司的结构是A+/A/B/C/D等 。如果A+是最好的，以此类推，B代表基本完成任务，C代表差不多，D代表更差，甚至要解除劳动合同等等 。应注意以下两点:
1 。只有双方都认可绩效目标，绩效评估结果才能得到双方的认可
我之前文章里提到过，网上有个段子说领导要求设计师一天之内不要用模板设计100张图片 。这种表现是极不合理的，这种单方面的表现从目标上来说是不会达成一致的，所以用这个目标来给出设计，然后根据这个目标来评价，显然是不成立的 。
2 。绩效目标应该有具体的产出，以便可以根据产出的质量来衡量效果
没有具体的产出，就无法估计目标能否实现 。无论是定量还是定性，都需要具体的产出 。设计师通常通过述职来评估 。每年年底，在评估业绩之前，所有设计师都应该组织一次会议，谈论他们的OKR成就 。采取自评和匿名评级的形式，进行公开公正的评价过程 。
总结 绩效考核系统是企业绩效考核管理系统之一 。对于企业来说，通过管理目标间接管理员工 。


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