技能是练出来的，潜力是逼出来的 _技能

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《新商业进化论》专栏·第102篇
文 | 浮光掠影

没有人是天生的销售人才。销售人员的成长离不开管理者的培训和指导，销售团队的发展也离不开数据化、标准化和细致化的管理体系。

不过，销售能力并不完全等同于管理能力，帮人销售和教人销售其实是两回事。真正的管理者要懂得用价值观选择人才，用情感维系团队的凝聚力，用数据明确指导的方向，用业绩标杆刺激团队的积极性。
一、如何进行人才团队的建设
1.如何选人
① 不要轻易下放招聘权
下放招聘权，是很多公司在招聘上犯的第一个错误，也很有可能成为公司人力资源灾难的开始。

对于销售人员的招聘，决策权应在业务部，而非人力资源部。

真正负责招聘的应是领导者和每个业务部门的主管，只有位于一线的“指挥部”，才更知道需要什么样的战士。
② 选人的首要标准是价值观

在人员的选拔中，应以“又红又专”为标准。阿里员工的业绩考核体系里，价值观的部分和业绩一样，各占50%，以这样的标准选拔出来的团队成员，可以从源头上规避不良心态的出现。

2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里的价值观考核：“价值观不是虛无缥缈的东西，是需要考核的；不考核，这个价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的；你热爱公司，你因为帮助别人，自己没完成业绩，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

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阿里巴巴的“六脉神剑”
③ 什么样的人值得深度培养

要把80%的钱给到20%的人。这样做的目的在于激活人才池，从而最大限度地减少各种“搭便车”现象，避免“南郭先生“的出现。

3分潜力、3分能力的人，不值得培养；6分潜力、3分能力的人，如果愿意拼搏，勤能补拙，通过6分训练能让他们快速成长；9分潜力，3-6分能力的人，通过9分训练很有可能成为顶尖销售。

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在团队中，有两类员工不能留——“野狗”和“小白兔” 。

马云曾经在公司内部演讲中说：“做事一定要结果，但如果只是以纯结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这样的人我们称之为‘野狗’ 。这些人业绩很好，但价值观很差，是一定要‘杀’掉的。还有一些人，文化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称之为‘小白兔’，也得‘杀’ 。‘杀小白兔’心里特别难受，因为他们都是好人，但你不‘杀’，就永远不能治理好一家企业。”
2.完善的培训体系
【技能是练出来的，潜力是逼出来的】
培训绝对是最划算、回报率最高的投资。
没经过训练的士兵上不了战场，更成不了特种兵；而没经过培训的销售员则成不了销售精英，更无法担当重任。

如何进行最有效的培训呢？

大多数公司在组织团队内部培训时，都倾向于让团队中业绩最好的标杆人物向新人传授经验。但实际上，这种培训无异于让教高等数学的教授去给小学生做习题讲解。显然，精英级的经验和思维方式，不是初学者可以马上领会并加以实践的。

但如果你将提供培训的人换成刚入职没多久，但水平略高于纯新手的销售人员，新人们会觉得彼此间的距离并没有那么遥远。

这就要求销售主管要分梯次设立多个销售标杆。阿里传奇销售和精英主管贺学友，在多年实践中就摸索出了行之有效的“271”模式。

即20%的销售人员水平属于优秀一列，70%的销售人员水平一般，剩下10%的销售人员业绩低下。

在中等水平的70%行列中，按照对半比例，还可将其划分为“7上”和“7下”两个批次。