开源1.0——支持和服务时代
随着Linux在1991年的到来 ， 开源对于企业来说变得越来越重要 ， 并被证明是开发核心软件技术的更好、更快的方法 。随着越来越多的基础性开源技术 ， 开源社区和企业开始尝试商业化 。
【开源简史】在1998年 ， 开放软件计划（Open Software Initiative）创造了“开源”这个术语 ， 大约在那个时候 ， 第一个真正的商业模式出现了 ， 它与红帽和MySQL ， 以及许多其他在免费软件之上提供付费支持和服务的软件一起出现 。这是我们第一次看到一个可行的经济模式来支持这些组织的发展 。
当时值得注意的另一件事是 ， 与专利公司相比 ， 开源公司的价值显得微不足道 。当我对比红帽和微软、MySQL与甲骨文、XenSource与VMWare时 ， 我发现封闭源码公司的价值远远大于开源公司 。业内人士认为 ， 开源软件这种商品 ， 永远不可能去接近于一家专利公司潜在的经济价值 。
开源2.0——软件即服务（SaaS）和开放核心时代
到本世纪头十年中期 ， 这些估值开始发生变化 。云计算打开了这个缝隙 ， 它允许公司开放运行软件即服务 。一旦我可以在云端设置一个开源服务,用户就不知道也不关心是否有开源或专利软件 ， 从而导致开源具有和专利公司类似的估值 ， 这表明开源确实具有真正的经济和战略价值 。
一系列的收购 ， 包括Citrix对我自己的创业公司XenSource的收购 ， 也使开源成为大型科技公司的关键组成部分 。2001年 ， 微软首席执行官Steve Ballmer称Linux是“癌症” 。现在 ， 就连微软也在其技术堆栈中使用开源软件 ， 并在开源项目上投入巨资 。因此 ， 下一家开源初创公司很可能会从一家大型科技公司中分拆出来 ， 就像从学术研究实验室或开发人员的车库中分拆出来一样 。
开源的良性循环开源的历史表明 ， 它的兴起是由于技术和商业创新的良性循环 。在技术方面 ， 开源是创建软件的最佳方式 ， 因为它加速了产品反馈和创新 ， 提高了软件的可靠性 ， 扩大了支持范围 ， 推动了采用 ， 并汇集了技术人才 。开源是一种技术驱动的模型 ， 这些特性从“免费软件”时代就已经存在了 。
然而 ， 只有在技术创新与商业创新相结合的情况下 ， 才能充分发挥开源的潜力 。如果没有商业模式 ， 比如付费支持、开放核心和软件即服务模式 ， 就不会有开源的复兴 。
经济利益创造了一个良性循环 。我们拥有的商业创新越多 ， 开发人员的社区就越大 ， 从而刺激了更多的技术创新 ， 继而也增加了开源的经济激励 。在演讲的最后 ， 我将谈谈我认为3.0中开源的未来 ， 并指出目前在技术和业务方面正在发生的一些有趣创新 。
但首先 ， 让我们谈谈如何建立开源业务 。
商业成功的三大支柱开源企业的成功有赖于三大支柱 。它们最初以阶段的形式展开 ， 一个阶段通向下一个阶段 。在一个成熟的公司 ， 它们就成了需要维持和平衡业务可持续发展的支柱：
项目社区契合度 ， 指你的开源项目创建了一个开发人员社区 ， 他们积极地为开源代码库做出贡献 。这可以通过GitHub的星级、提交、拉取请求或贡献者增长来衡量 。
产品市场契合度 ， 指用户使用开源软件 。这是通过下载和使用量来衡量的 。价值市场契合度 ， 指你找到了客户愿意为之付费的价值主张 。这方面的成功是以收入来衡量的 。这三个支柱必须贯穿公司的整个生命周期 ， 并且每个支柱都有一个可衡量的目标 。项目社区契合度
项目社区契合度是第一个支柱 ， 它对开发人员来说 ， 关系到至关重要的社区质量以及项目的吸引力 。尽管开源软件社区的规模各不相同 ， 但是强大的追随者和不断增长的人气是一个开源软件项目激发一群开发者强烈兴趣的关键指标 。这些指标包括GitHub的星级、协作者的数量和拉取请求的数量 。
开源项目可以在许多地方启动 ， 包括大公司或学术界 。但是项目在哪里开始并不重要 ， 重要的是有一个项目负责人来推动工作 ， 并且这个项目负责人通常会成为商业实体的首席执行官 。
