与专利软件不同 ， 开源企业通常需要管理两个路线图 。开源软件的首席执行官和创始人通常把大部分时间花在管理这些路线图 ， 以及让其中一个满足另一个 。我喜欢在一个单独的页面上展示这些交错和关联的方式 ， 以及每种方式都有哪些可用的功能 。
最成功的公司和创始人都有一个框架或指导方针 ， 帮助他们描述和沟通什么是付费的 ， 什么是免费的 。例如 ， PlanetScale致力于保留任何能够被供应商锁定的开源项目 ， 这种价值观可以维护开源社区和企业客户的良好意愿 。有一个功能比较表是很有帮助的 ， 这样客户和你的社区就能理解免费软件和付费软件所提供的不同价值 。
研究和开发的透明度以及将社区反馈纳入您的产品路线图对于维护社区信任尤为重要 。许多成功的开源公司在这方面仍然很活跃 ， 并且常常是相应开源项目的主要贡献者 。例如 ， Databricks对Spark的贡献是其他公司的10倍 。
说到产品本身 ， 你应该建立分析 ， 来帮助你了解你的用户 ， 并预测开源软件用户转化为买家的百分比 。一旦用户拥有了产品 ， 产品使用分析将帮助识别产品市场适合度和价值市场适合度 ， 以及从免费用户转向付费用户 ， 以预测销售机会的人数 。例如 ， 如果每100个用户中有5个始终如一地转换为付费用户 ， 那么你可以使用5%作为一个估计值来构建你的财务模型 。
这将是一个复杂的过程 ， 你应该试验产品包装 ， 用以识别免费和付费之间的最佳路线 。对于许多开源创建者来说 ， 这个产品实验是一个永无止境的旅程 ， 他们进入市场的成功取决于紧密的产品反馈周期 。
第3阶段：评估和意图——潜在客户开发和业务发展
评估和意图作为渠道的下一个阶段 ， 是通过潜在客户开发和销售开发来验证和完善这些理论的 。目标是找到从用户到企业买家的路径 ， 通过销售领域中合格的潜在客户（SQLs）来衡量成功与否 。
第一部分是对外营销 。基于开发者在渠道顶端所设定的那些众所周知的模式 ， 对外营销应该优先关注特定的细分市场 。关注你的开源用户 ， 你将了解哪些角色和部门正在使用产品 ， 以及他们的兴趣是什么 。然后 ， 你可以将你的对外营销目标定位于那些认为你的产品有价值的工程经理、开发人员或IT部门 。
接下来是销售开发工作 。销售开发代表（SDRs）应该成功获得客户 ， 而不是采用过度销售的方法 ， 并且对用户的需求和他们使用产品的情况永远保持好奇 。
当你的活动已经与客户有了有效交流时 ， 有两个主要的筛选条件来限定它们：1）开发者或用户代表什么组织？2）他们是否下载或参与了你的项目 ， 以获取与更大的企业目标相关的东西?
第4阶段：采购与扩张——内部和现场销售
一旦你有合格的潜在客户 ， 你可能有两个企业销售议案 。第一种可能是自下而上的方式 ， 其中企业内的用户有组织地采用并为产品付费 。一般来说 ， 这个产品是为个人设计的 。第二个是销售-服务方式 ， 它使用更传统的自上而下来在部门层面上达成交易 ， 或者扩大企业间的使用 。
成功和失败是什么样子正如我的同事Martin Casado在他的《增长、销售和B2B的新时代》中指出的那样 ， 协调持续性的增长和企业销售 ， 可能会导致开源业务中几种常见的失败模式 。首先 ， 你的开源用户不会带来买家 。在这种情况下 ， 你有很好的产品市场契合度 ， 但没有价值市场契合度 。
在第二种失败模式下 ， 你的开源软件项目增长落后于你的企业销售 。在这里 ， 你的产品市场契合度可能并不那么好 。在第三 ， 你的商业产品会破坏开发者的信誉 。可能有太多的私有资源而没有足够的开源资源 ， 你的开源项目就会枯萎 。
渠道的顶部为接下来的所有内容提供了关键 ， 所以首先在开发者社区、开源项目和用户面前进行正式的市场营销和销售 。永远不要忽视这三个核心问题：谁是你的用户？谁是你的买家？你的开源和商业产品如何为每个人提供价值？
如果成功 ， 你可能会看到类似这样的图表 。Y轴是每个客户的收入 ， X轴是时间 。这是我作为GitHub的前董事会成员直接观察到的 ， 它显示了自下向上和自上向下的销售 ， 因为它们在收入上是一致的 。这里的要点是：如果你的收入看起来像一块蛋糕 ， 这是一个好迹象 。其中的一条线是来自个人的自下而上的收入 ， 通常 ， 这是一条收入线 。下一个收入线可能是销售给部门的买家 ， 但这是自上而下的 ， 通常使用内部销售 。蛋糕的下一部分是现场销售 ， 或直接销售 ， 它们销售或扩大了整个企业的帐户 。为了优化每一条收入线 ， 不要让销售行为就这么发生；一定要找到一个拥有特定功能并有目的地推动工作的人 。
