云与竞争的矛盾共生一旦开源业务达到一定的成熟程度 ， 公共云的威胁和许可的话题就有可能出现 。许可证是一个备受争议的话题 ， 虽然它很重要 ， 但我看到公司在早期花了太多时间讨论授权许可 。
我还认为 ， 我们过度关注了来自公共云供应商的威胁 。虽然这些供应商可能会提供开源项目 ， 但迄今为止 ， 据我所知 ， 没有一家开源公司完全被云提供商取代 。
对于开源公司来说 ， 更重要的问题是：如果代码不是一个有竞争力的东西 ， 那么什么才是呢？
答案回到了最初关于开源为何强大的讨论：社区和你对开发的看法 。独立的开源公司有三大竞争优势：
1.企业客户不希望被供应商锁定 。2.他们想从编写代码的人那里购买 。3.大公司没有你的专长 。当你把这三件事结合起来时 ， 我认为这会形成一个真正具有竞争力的附加值 ， 也是为什么我们还没有看到大型云完全取代独立的开源公司 。
既然我们已经讨论了这三个支柱 ， 那让我们看看如何围绕它们构建一个组织 。
开源公司要回答的一个更重要的问题是：如果代码不是一个竞争性的东西 ， 那是什么？答案是社区 。
上市：开源是渠道的顶端开源社区是由开发人员驱动的渠道活动的顶层 。建立一个业务就是将这个开源的渠道顶部 ， 连接到一个强大由价值驱动的商业产品上 。渠道的概念并不新鲜 ， 但对于开源公司来说 ， 它的表现确实有所不同 。在这一节中 ， 我想谈谈开源工作是如何出于商业考量 ， 来整合和编织渠道的不同阶段 ， 以及如何使每个阶段与其他阶段和谐地工作 。
开源市场的渠道分为四个阶段 ， 每个阶段具有关键的组织功能 。
开发者社区的管理驱动你对开源产品的意识与兴趣 。有效的产品管理为你的免费开源产品带来了用户基础 。领先地位的生成和业务发展 ， 用以评估这些用户的意图 ， 来识别企业中的潜在价值和销售机会 。自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）可以向企业交付和扩大付费产品与服务的价值 。让我们更详细地看一下每个阶段及其功能 。
第1阶段：意识和兴趣——开发者社区管理
通过用户注册和下载量来衡量开发人员的口碑 ， 对渠道后期的成功至关重要 。在公司成立初期 ， 创始人往往是公司成立初期的第一批传道者 。随着公司的发展 ， 拥有一支由开发人员组成的专门团队是非常重要的 。虽然这通常是一种罕见的组合 ， 但也很容易发现某人在技术和沟通技巧上所具备的双重能力 。一旦你这样做了 ， 雇佣那些开发人员 ， 让他们参加会议 ， 利用社交媒体 ， 与开发人员社区展开接触 ， 并解释你的项目的重要性和价值 。
虽然你需要调整你的销售和开发人员的宣传信息 ， 但你不希望你的社区经理是真的在“销售” 。他们应该引起人们对产品的兴趣 ， 并让人们了解产品 ， 任何对销售的强调都可能会损害他们在社区中的信誉 。
在你启动业务时 ， 你还需要决定它是否与开源项目的名称和品牌相符 。公司在这两方面都取得了成功 ， 而且各有利弊 。独立的名称 ， 如Databricks和Spark ， 可以防止品牌稀释并提供许可灵活性 ， 而相同的名称通常可以为开源软件项目提供更多的动力 ， 但如果他们认为自己被用于牟利 ， 则可能会疏远开源社区 。
最后 ， 用户注册和下载是衡量开源软件和专利软件的常用标准 ， 所以秘诀不在于你测量的是什么 ， 而在于测量的精度 。在XenSource ， 我们一度得到了不准确的数字 ， 因为我们的下载度量包含了大量已经启动但尚未完成的下载 。你通过何种方式去衡量用户的注册与兴趣将防止下载成为一个虚荣的指标 ， 这种虚荣并不会带来下一个阶段 。
第2阶段：斟酌——产品管理
接下来是“斟酌” 。一旦你开发了一个开发者社区 ， 你的目标就是最大化开发者和用户的喜爱、采纳和价值 。开源渠道的第二阶段通常是通过产品管理来完成的 。
有效的产品管理将执行许多功能来支持这个阶段：管理封闭的和开源的路线图 ， 将决策传达给开发人员和用户 ， 在产品中构建分析以收集更多关于使用模式的信息并预测销售机会 。
