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| Battle Buddies是被淘汰的游戏之一
潘纳宁说 ， “我们从来不容忍平庸的游戏存在 ， 所以会有很多失败 ， 但我们容忍失败 。”
在Supercell ， 失败从来不是可耻的记录 ， 而反倒是一种进步的动力 。独特的“庆祝失败”根植于其企业文化之中 ， 潘纳宁认为：“我们是在从失败中吸取教训的基础上建立了这家公司 。失败得越快 ， 我们学习得越快 ， 也会变得越好” 。
因此 ， 每一次遭遇到项目失败 ， 全公司都会开香槟庆祝 ， 庆祝自己得到了教训 ， 真正得到了成长 。
对他们来说 ， 成功意味着要冒着巨大的风险 ， 如果有一段时间没有失败 ， 就是没有冒足够的风险的信号 。对于创意公司而言 ， 这确实是最大的风险 。
潘纳宁说 ， “我非常欣赏某个赛车手的一句话 ， 如果你觉得安全 ， 那就一定是开得不够快 。承担风险就意味着接受失败 ， 而且失败的频率比成功高的太多了 。如果过去一年你都没有什么失败 ， 那就意味着没有承担风险 ， 就不可能有大的机会 ， 即便是现在 ， 我们失败的游戏仍然比成功的多 ， 如果足够幸运 ， 大概只有十分之一的成功率” 。
03
Supercell的中台模式如何传到国内？
创新的组织架构和活跃的企业文化 ， 是Supercell取得成功的重要因素 。它的背后 ， 得益于一个非常强大的中台 。
Supercell的中台 ， 指的是将游戏开发过程中公共和通用的游戏素材和算法整合起来 ， 为小团队提供工作的工具和框架 ， 从而支持好几个小团队能够在短时间内开发出一款新的游戏 ， 并鼓励员工充分试错 。
有了中台的支撑 ， Supercell的“细胞”才可以非常灵活的运转 ， 形成高效散兵作战模式 。
2015年年中 ， 马云带领阿里高管对Supercell进行了商务拜访 。
让他们惊讶的是 ， 这家创造了年税前利润15亿美元的公司 ， 只有不到200名员工 。他们分散作战 ， 每个团队只需要不超过7名员工 。团队可以自行决定开发什么产品 ， 以最快的速度推出公测版 。如果用户不欢迎 ， 则迅速放弃 ， 寻找新的方向 。
此行之后 ， 阿里的领导层下定决心进行组织架构的调整 ， 并正式启动中台战略 。
于是 ， 半年后 ， 阿里宣布了组织架构的全面升级 ， 全面启动中台战略 ， 组建“大中台 ， 小前台”的组织机制和业务体制 ， 整合阿里产品技术和数据能力 ， 原来的搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部进入中台 。
所谓“中台” ， 其实是为前台而生的平台 ， 它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新 ， 进而更好的服务用户 ， 使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接 。
比如阿里组建的“共享业务事业部” ， 就是通过这一部门沟通了前端的业务部门和后端的云平台 ， 提升了阿里内部各部门之间的协调 ， 促进了各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享 。
阿里的中台模式 ， 也为其他企业也提供了一条道路 ， 各类中台在不同企业内部逐步形成 。随着学习“中台”概念的公司越来越多 ， 中台的应用也衍生出了越来越多的样式 。
最近半年来 ， 围绕“中台”的讨论很多 。2018年9月 ， 腾讯成立了技术委员会 ， 其定位是“通过内部分布式协同 ， 加强基础开发 ， 打造具有腾讯特色的技术中台“ 。12月 ， 京东和百度也开启了各自的中台战略 。
就在5月2日 ， 还有消息传出 ， 称阿里正在拆分“大中台”模式 。随后 ， 阿里回应称 ， 此消息为假消息 。这个消息进一步催生了中台的火热 。
在一些课程里 ， 很多老师也间接或直接地从不同维度谈到了“中台”这个概念 。
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