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阿里、腾讯和百度都推崇的“中台”到底是什么？( 三 )

中台


300人的团队被分成若干个小团队 ， 5-7个游戏开发者组成一个小团队 ， 开发自己的游戏 ， 以最快的速度推出公测版 ， 检测游戏受用户欢迎的情况 。这些小团队又被称为“细胞”(cell) ， Supercell则是这些细胞的集合 ， 这也是Supercell公司名的由来 。
这些细胞需要自我维持、独立运作 ， 对自己的工作负责 ， 并且十分强调速度和质量 。有些团队由设计师领导 ， 有些团队由产品经理领导……这些领导又被称为“底层CEO” ， 是承担风险并领导公司的人 。
而管理层要做的 ， 就是百分百信任他的团队 ， 并且确保自己不会阻挠创意孵化的过程 。此外 ， 管理层还需要为他们提供服务 ， 帮助他们提供技术支持等 。
至于CEO ， 最重要的权力是赋予内部团队决策权 ， 并确保招聘最优秀的人才 。
小而精的团队
在传统的游戏开发中 ， 创造过程是自上而下的 。领导者或执行者对一个游戏有一个愿景 ， 并将其向下转化 。执行团队规划资金分配 ， 并指导开发团队按照指示工作 。
而在Supercell ， 一个“细胞”的核心通常只有5人 ， 最多也不会超过7人 。员工虽少但精 ， 还有充分的自由度 。
潘纳宁认为 ， 最优质的工作来自小团队 ， 因为每个成员都热衷于他们的工作 。通常情况下 ， 当团队变得更大 ， 流程变得更复杂 ， 官僚甚至政治出现时 ， 工作就不再有趣了 。因此 ， Supercell创建的组织都非常小 。
小团队中资源的稀缺可以增加创新和专注度 ， 因为没可能面面俱到 ， 所以必须取舍 ， 所以不得不专注于真正重要的事情 。此外 ， 小团队还会让人产生主人意识和责任感 ， 让团队协同效率更高 。
对于整个公司来说 ， 团队小意味着试错成本不会太高 ， 时间和方向也可以即使调整和转变 ， 以满足高速变化的市场需要 ， 对战机的把握更加敏捷 ， 一旦发现正确目标 ， 就可以全力投入扩大战果 。
但这并不意味着开发团队会为了速度牺牲游戏质量：他们有一个很高的标准 ， 对产品品质和用户需求的判断是最重要的因素 。
2016 年 6 月 ， 腾讯以 86 亿美元收购了员工数不超过 200 人的 Supercell 公司 84.3% 的股权 ， 每一位员工人均贡献值超过 3.54 亿人民币 。
扼杀不成功的项目
团队的自我管理模式意味着他们有权实践自己的想法 ， 同时也有责任扼杀他的失败想法 。
研发团队自己决定创意和想法 ， 但他们也同时给自己的项目设定目标 。比如一个新项目在测试之前 ， 团队就要设定一个指标 ， 比如玩家留存、参与度 ， 然后把这个目标告诉全公司的人 。游戏进入测试之后 ， 如果达不到指标 ， 它就会被取消 ， 不管团队成员多么热爱都不能阻止 。
同样 ， 他们会给公司内部所有人分享所有的信息 。每天早上 ， 所有人都会收到邮件 ， 包括每款游戏的详细数据 ， 工作环境非常透明化 。游戏表现好 ， 所有人都看得到 ， 如果表现不行 ， 所有人也都知道 。这样一来 ， 会形成压力比较大的工作环境 ， 但对于合适的人来说 ， 这也是他们努力的动力 。
 
一款游戏的生杀大权不取决于主管或CEO ， 而只取决于两种人：开发的团队和玩家 。游戏首先会经过公司所有员工的测试 ， 通过后在拿到加拿大和芬兰这两个精通技术的小规模市场上 ， 让公众试玩 ， 如果用户不喜欢 ， 就会立即下线 。
成立9年来 ， Supercell只正式发布过5款游戏 。这并不是因为他们效率低 ， 而是他们在不断试错中确保游戏的高品质 。如果达不到品质的要求 ， 他们会毫不犹豫地砍掉 。
自Gunshine失败之后 ， Supercell学到最重要的教训之一是：早点扼杀不成功的项目 ， 比拖着更好 。如果团队成员们觉得游戏不起作用或不够有趣 ， 那就意味着应该砍掉它 。
他们曾前后砍掉了14款游戏才收获了最后正式发布的5款游戏的成功 ， 许多游戏只停留在原型阶段 ， 就被扼杀了 。只有很少一部分进入了全公司范围的测试 ， 另一部分则限制了在有限国家进行的beta测试 。


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