玩转KPI、BSC、OKR，你就是绩效管理高手 _KPI

首先，让我们从绩效管理开始谈起！
绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。
PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。我们根据PDCA，绩效管理运行如下：

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从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。同时，google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。至于结果的运用，都会涉及到激励系统。因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。
它们都是目标管理工具

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KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO 。
KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。SMART原则，是一种科学管理思维。它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户” 。
实践过程中，我们发现很多问题，有的并不是工具本身问题，而是我们在实施过程中没有坚持SMART原则。我再结合我们实践，再次向大家阐述以下这个原则：
l S (Specific)具体：指的目标需要定义具体清晰，大家理解一致。比如，在HR领域有一个指标“员工流失率”，那么是月度流失率还是年度？包括被动离职？在定义目标时，我们需要通过计算公式或者解释说明来使目标更加具体清晰，目标最好具体到5W1H 。
l M(Measurable) 可度量，指目标需要量化或者能够准确度量，而且这些量化的数据可以获得。我们常在员工的绩效考核表中发现“准确率达到99%”，这符号量化的要求，但是分子和分母数据怎么收集？我们在制定目标的时候，不仅仅要考虑是否量化指标，更需要考虑数据收集的可操作性和成本与意义。
l A(Attainable)可实现，指目标能通过努力去实现。这需要考虑外部环境的变化、自身的可控和资源拥有程度。比如在当下，采购有指标“采购成本降低10%”，组织的供应商、产品结构基本不可改变，而面临原材料大幅上涨，如何能完成目标？我们定义了目标，必须要匹配相应的权利和资源。
l R (Relevant）相关性，指目标首先要与承担目标者工作相关，而且是自身可控的。我们通常发现，财务部承担着公司利润率指标，这是财务能够控制的么？财务仅仅是一个统计和核算管理的工作。我们在定义目标的时候，不要简单的坚持“目标必须层层分解”这一原则，我们在分解的时候，一定要考虑承担者自身可努力的地方在哪里，要评价努力和贡献，而不是本人不可控的目标。
l T (Time-bound)有时限，这个最好理解，目标一定是基于一定时期的要求。没有时限的要求，那么目标也就失去了意义。
逻辑起点不同
KPI：Key Performance Indicator，是对公司战略目标的分解，能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。
BSC：Balanced Score Card，是围绕企业的战略目标，从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评体系。
OKR：Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
从上述定义来分析，三者的逻辑起点不同：
BSC的逻辑起点是“如何衡量组织” 。
1.BSC，是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。