玩转KPI、BSC、OKR，你就是绩效管理高手( 二 ) _KPI

文章插图

上面，是一副战略地图。平衡计分卡一般很少应用于个人目标设定。它更多的是提供了一个战略思考的维度，让我们关注财务、客户、内部和学习与成长四个维度。
2.KPI，它强调的是两点：组织目标的分解和关键工作指标的衡量。
KPI的逻辑的起点在于“如何考核个人” 。

文章插图

它的逻辑是：首先，要保证组织目标能够分解到个人；其次，没有分解的，要把工作中重点提出来，这样能够合理的评价人。
3. OKR = Objective + Key Results
OKR的逻辑起点在于“如何聚焦目标” 。
Objective,目标，回答我想去哪里？我想要什么？
Key Result，关键结果，我如何知道我是否到达那里？如何知道自己得到了？
它通过双重定义的界定，即目标的定性和关键结果的定量来进行定义。

文章插图

静态的控制思维和动态的自我管理思维
1.KPI是一种静态的控制思维。
KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。
2.OKR是一种动态的自我管理思维。
OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。
OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明（透明产生了责任的承诺），共同促进了自我管理。
指标来源方法不同
这里说的“指标”，是指“评价什么东西” 。
1.KPI指标的来源，在实践过程中包括三个方面：
（1）财务指标，按照财务数据构成直接分解，这部分分解到个人很少，主要是销售收入、收款等。
（2）非财务指标，直接落到具体的责任人。
（3）其它大多指标，根据员工的岗位职责。要符合两个特点：主要的工作要能涉及，指标要可以量化。
2.BSC指标，是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，这个在实践中各个组织都大同小异，差别大的仅仅在内部运营上的指标。
由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践很少应用与分解到个人，所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。
3.OKR指标，一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。
（1）目标应该包含几个维度，那么不同的维度就产生不同的KR 。
（2）实现目标的业务逻辑是什么，比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。
OKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O，在不同的时期也一定会有不同的KR 。
指标值形成不同
这里说的“指标值”，是指“要达到什么程度” 。
1.KPI的指标值
KPI的指标值设定基于两点：公司有确定要求的（比如财务指标），那么必须严格按照这一点分解；没有明确要求的，通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战，但是由于KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。我们在实践中也会出现一种现象：公司目标没完成，但是各部门各个人指标完成的都好。原因是什么？复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。
2.OKR的指标值
OKR由于包含O和KR两个方面。
O，如果是由上级KR分解而得，由于其蕴含挑战性和雄心勃勃，其量化的指标值一定至少持平或者高于上级KR的指标值。
KR指标值，会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据而制定。
而且，在制定过程中，通常由个人提出。但由于其评价不和考核关联要求，在指标沟通过程中，个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。
指标调整周期不同
1.个人KPI，由于其来源于岗位，而岗位职责在一定时期内是保持稳定的，因而指标经常保持不变。至少，一个考核年度内，个人KPI基本会保持不变。
2.个人OKR 。OKR一般是一段时间内聚焦的重点，随着时间的推移，重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变，一段时间需专注的领域与业界也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。同时，季度的OKR检视，也会促进员工重新思考业务逻辑，重新调整指标。