最初 ， 她曾尝试去了解男同事最爱看的橄榄球 ， 以此“融入” 。 当他们去看球赛时 ， 余泉就报名 ， “我也去！”
但这个过程很痛苦 ， “就是逼着自己去做一件不喜欢的事儿” 。
“硬融入”真得是好办法吗？学经济学的余泉最终想通了 ， “你说是花10个小时研究橄榄球然后融入比较划算 ， 还是花2个小时参与一些共同话题 ， 再花8个小时把工作做好比较有用？”
“首先 ， 女生不可能完全跟男生打成一片 ， 男女之间兴趣就是有差别；其次 ， 融入不代表吃饭、活动都在一起 ， 只要成为一个有趣的人 ， 有价值的人 ， 让大家愿意和你交流就够了 。 ”
而在余泉看来 ， “很多女性因为不敢突破自己的边界 ， 影响了晋升 ， 并非没有机会 ， 而是她们不站出来 ， 为自己争取 ， 甚至当机会来临时不敢接受” 。 初入职场的余泉 ， 一度也想“躺平” 。
在美国公司 ， 当老板要把她晋升为Senior manager时 ， 她说 ， “千万不要升我 ， 我就想做到这” ， 她认为 ， 往上晋升需要处理复杂的人际关系 ， 她不擅长 ， “这个想法其实也是一种自我设限 ， 改造自己 ， 才能成长” 。
改造的过程很是痛苦 。 余泉给自己设定了一个框架 ， 先改变能控制的部分 ， 持续打破“不自信”的壳 。
每次开会 ， 余泉就强迫自己发言 ， 至少三次 。 养成每周复盘的习惯 ， 这周有没有心慌的感觉 ， 如果很舒服 ， 那肯定没“突破自己” 。
甚至 ， 余泉一度很极端的在内心搜索 ， 自己最怕什么 ， 答案是 ， 最怕被淹死 ， 因为不会游泳 。 然后 ， 她就去报了个潜水课 ， 突破了恐惧极限 。
女性特质与领导力的平衡 ， 也是女性管理者普遍遇到的问题 。
余泉也曾被问到 ， “女性领导者是不是一定要强势？” 。 她认为这个问题的出发点就错了 ， 强势的男性Leader也有很多 ， 为什么不向男性提问？为什么男性可以强势 ， 女性就不能强势？这就是偏见 。
这样的偏见比比皆是 ， 当世界500强Walgreens的CEO Roz Brewer去参加研讨会时候 ， 其他男性CEO总会好奇地询问 ， “你是负责公司的营销还是零售？”
Brewer总会霸气地回怼过去 ， “我什么都负责 ， 因为我是CEO！”
而在另一些大型集会上 ， 一些男性精英甚至误以为她是服务生 。
“不需要强调性别差异的时候 ， 才真正实现了性别平等” ， 余泉认为 。
来到蚂蚁集团工作后 ， 她发现公司合伙人里面 ， 一半是女生 ， “从领导力上讲 ， 男女已经没什么区别 。 ”
现在 ， 余泉的性别意识越来越淡 。 以前开会 ， 余泉会特别注意到 ， 这个会议室怎么只有我一个女生？现在开完会了 ， 她才发现 ， “刚才只有我一个女生 ， 在跟一帮男生‘吵架’” 。
而身为一个女性领导者 ， 她也在有意提升团队中的女性占比 ， 来蚂蚁第一年 ， 她就立了个Flag ， 现在还写在对面的墙上——要做成CRO（首席风险官）的“黄埔军校” ， “你到我们办公区瞄一眼 ， 会发现‘军校’里至少一半都是女生” 。
余泉和女同事们一起很多过去男性为主的岗位 ， “其实女性也能干得很好” ， 比如 ， 余泉当初首批招聘的两位策略岗女生 ， 现在都能独当一面 ， 开始带领几十人的团队了 。
“只有持续打破边界 ， 保持持续的企图心 ， 才能不辜负这个时代带给女性的机会” ， 余泉断定 。
采访手记她们明朗的笑容背后 ， 都是咬着牙走了很远的一段路 。
掌舵百事可乐12年的女CEO卢英德曾说过 ， “女CEO可能是这世界上最难也最孤独的工作之一 。 当你成为CEO ， 而且是一个‘女性CEO’时 ， 你就会被区别看待 。 ”
女性的职业成长 ， 既依赖于个人的主观进取 ， 追求梦想不言放弃、自我突破持续迭代 ， 同时也离不开外部环境的改善 ， 作为行业龙头的大公司 ， 必须作出表率 ， 摒弃性别偏见和刻板印象 ， 提供更多女性成长和晋升的机会 。
以施耐德电气为例 ， 自2015年以来就一直致力于促进性别平等 ， 过去三年中 ， 施耐德电气全球执行委员会中的女性比例从25％提升到40％ 。
在施耐德电气 ， 性别平等被视为基本价值观 ， 从上至下培育消除性别偏见的土壤 ， 已成公司的长期惯性 。
为此 ， 公司建立了完善的女性领导人发展计划 ， 通过业务实践和管理培训 ， 帮助女性克服多重障碍 ， 明确发展路径 ， 为走向管理岗位做好准备 。
技术创新也参与其中——2020年 ， 施耐德电气在全球范围内部署了一个满足内部人才供需的AI平台 ， 通过能力和经验匹配个人资料 ， 而非聚焦于性别差异 。
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