走出办公室外 ， 已是凌晨一点 ， 外面陷入沉沉黑夜 ， 靳艳萍的内心却亮堂了不少 。
但挑战依然扑面而来——开会时 ， 技术人员说的话 ， 她听不太懂 ， 也接不上 。
与此同时 ， 她还不得不硬着头皮挑战技术人员 ， “如果你的应用类技术 ， 不能转化成合同的产值和业绩的话 ， 就是虚无缥缈的空壳 ， 你要具备更多的客户思维 ， 架构师应该是服务者 。 ”
艰难摸索了三个月 ， 她才找到了解决之道——从终端入手 ， 根据客户需求和应用场景 ， 倒推行业综合解决方案 ， 然后交由团队实现即可 ， “这才是一个Leader该干的 ， 敢于颠覆 ， 也要敢于以客户为本 ， 掌握正确航向 ， 而不是面面俱到” 。
调配内部资源 ， 则是靳艳萍面对的另一重难关 。
她领导的架构师团队 ， 刚刚成立 ， 就要对接公司核心强项业务部门 ， 冲突随之而来——核心强项业务的销售模式更注重销售渠道 ， 而配电数字化更强调的是 ， 让客户为“我想用、我爱用”而买单 。
身为一个女性管理者 ， 跨部门协作时 ， 是不是应该温柔内敛 ， 习惯点赞示好？
靳艳萍并不认同 ， “我是一个有犄角的人 ， 也许别人会觉得我是情商低 ， 有些话说出来就像是有一根刺 。 ”
她不愿过度在意“女性”的标签 ， 而沦为“伪中层” ， “所谓的伪管理者就是不做决定 ， 然后不敢担当 ， 我经常跟老板说 ， 内部管理会我们可不可以不要歌功颂德 ， 能不能直接讲问题？！”
事实证明 ， 她的这种直接并没有招致“抵触” ， 反而效果不错 ， “施耐德电气是一家很包容的公司 ， 鼓励大家碰撞讨论 ， 而不是仅仅强调自上而下的执行” 。
跨部门对齐方案时 ， 靳艳萍会提前给业务部门的总经理打“预防针” ， “待会我要拉你底下的产品经理开会 ， 我可能会挑战他们” 。
对方通常会心一笑 ， “没事没事 ， 就权当你替我管教他们了” 。
在协作时 ， 她也不会留情面 ， “我会直接告诉业务部门 ， 客户觉得你这个东西不行 ， 然后分析下为何不行 。 如果不是他们的包容和支持 ， 我可能根本就干不下去 。 ”
历经几个月的磨合后 ， 她也完成了从技术骨干向管理人员的蜕变 。
最初管理团队的靳艳萍 ， 并不善于调兵遣将 ， 所有事都亲历亲为 ， 却导致团队人员无所事事；
第二阶段 ， 她尝试毫无保留地把自己的能力分享给团队 ， 带领他们一起成长 ， “团队成员不是我的‘手’ ， 而是另外一个独立思考的‘大脑’” 。
最终 ， 度过了磨合期的团队成员 ， 与靳艳萍建立起背靠背的高度信任 ， 双方能力互补协同 ， “可能有些技术我依然不懂 ， 但我可以依赖团队” 。
一路走来 ， 靳艳萍认为 ， 她的前半个职业生涯依赖于个人奋斗 。 在弱配电行业 ， 女性从业者占比很低 ， 领导层更是鲜有女性 ， 作为少数派 ， 自称“求生欲很强”的靳艳萍 ， 把自己逼得很紧 ， “我对自己的要求是 ， 一年升一级” 。
进入施耐德电气后 ， 她终于成了“多数派” 。 这里的女性管理者很多——截止到2019年底 ， 中国区总监及以上级别的女性管理者 ， 占比已经达到32% 。
但其实 ， 如果职场性别平等得不到落实 ， 被迫带上防御盔甲的职场女性 ， 仅靠个人奋斗 ， 会走得很辛苦 。
知名咨询公司Korn Ferry曾对多位女性CEO进行了为期4个月的调查研究 ， 其中 ， 三分之二的CEO表示 ， 她们“曾经并未考虑过能成为CEO” ， 直到有了上级的持续鼓励 ， 以及公司给了晋升的机会 ， 她们才把CEO视为了最终目标 。
而大企业在性别平等上 ， 也走到了前列 。 比如 ， 花旗银行计划把女性中层的占比提升到40% 。 而到2025年 ， 施耐德电气一线女经理占比有望达到40％ ， 女性领导层的占比提升到30％等等 。
在这种平等宽松的环境下 ， 没有了作为“少数派”的紧绷感和不安感 ， 心态越来越放松的靳艳萍 ， 正在卸下防御盔甲 ， 打算开启双引擎生活 ， 坚持运动健身 ， 平衡生活和工作 ， “充沛的体力和精力 ， 也是领导力的一部分 ， 在这里 ， 我还没看到自己的职业天花板 ， 需要储备长期战斗值” 。
靳艳萍打算切换到“双引擎”模式创业九年 ， 卖房续“命” ， 我从“公主”变成了“战士”王臻 易问医 创始人
“一个人孤零零的 ， 漂流在无边无际的大海” 。
创业第一年 ， 王臻几乎每天都在凌晨三点惊醒 ， 她形容自己就像《少年派》中的少年 ， 四海茫茫 ， 不辩方向 。
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