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|领导何时该听下属的话？( 二 )


如果是你遇到这样的挑战 ， 你会怎么做？你可以选择照搬习惯做法 ， 你也可以选择另一种方式 ， 比如下面这位领导者就对自己的团队说：“咱们把这里的工作规则颠倒一下 。 现在不是你们为我工作 ， 而是我为你们工作 。 ”
如果位高权重的领导者认识到 ， 相对于下属 ， 自己的专业知识、人脉网络和影响力都比较有限 ， 那么他们主要可以通过两种方式来弥合这种差距：第一 ， 拉近彼此之间的社交距离；第二 ， 听从下属的专业建议 。
下面 ， 我们来看看我们采访的领导具体采取了哪些行动 。
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拉近社交距离
如果一个群体的成员互相之间有疏离感 ， 裂痕就会形成 ， 并且日益加深 。 相反 ， 如果他们在社交中彼此有亲近感 ， 产生裂痕的可能性就会降低 ， 同时分享知识的可能性会提高 。 以下行动可拉近距离 。
1.寻求建立联系
当你在国外工作时 ， 当地员工的背景、成长环境、学校教育、家庭生活和运动兴趣可能与你迥然不同 ， 试着去了解你的下属、找到双方的共同兴趣点 ， 就显得尤为重要 。
这不仅是为了让你能同下属聊到一起 ， 同时也能帮你发现哪些东西最能激励他们 。 “因为如果你了解一个人 ， ”一位领导解释说 ， “你就能激发出他最大的潜能 。 在聚焦企业目标的同时 ， 我始终把对员工个人的认识牢牢记在心里 。 ”
2.赢得信任
若想赢得信任 ， 首先你的行为就要契合当地文化 ， 并做到始终如一 。
这意味着你要遵守当地的行为规范 ， 与你的团队协调合作 ， 这样他们才不会把你看成是总部派来的大人物 ， 跑到这里是为了管束而不是帮助他们 。 相反 ， 他们会觉得你愿意响应他们的需求 ， 为人可靠 ， 真正能给他们的工作增加价值 。
3.密切协作
当务之急是营造一种协作环境 ， 让员工将领导者视为与他们一起为共同目标而并肩作战的伙伴 。
“我非常努力地去尝试与团队协作 ， 不仅同直接下属交流 ， 而且还深入最基层的团队 ， 为他们提供辅导、指引和支持 。 ”一位领导说 ， “同时我也会认真听取反馈意见 ， 并尽量采纳 。 ”
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听从下属的专业建议
逆向顺从的第二个主要特点是听从下属的专业建议 ， 让当地团队的成员可以对有关当地活动的决策发挥影响力 。 这一点体现在以下行动中 。
·优先采纳下属的判断
正如开篇的案例所示 ， 你自己要做出一些牺牲 ， 或者说要抛弃过去某些行之有效的惯常行为 ， 转而自觉地依赖并信任当地团队对情况的判断与洞见 。
·转移影响力
领导者负责设定目标 ， 但随后要授权下属去实现 。 一位领导说：“当他们展现出做事的才干或能力时 ， 我会马上交给他们更多的职权 ， 然后让他们放手去干 。 ”
一些领导者提到 ， 他们会安排自己在团队中担任中层管理者 ， 而不是做一把手 ， 并且会主动放下身段 。

还有的领导者则是尽量减少会议、考评和检查 ， 以强化公仆型领导力 ， 更多地是作为一个教练的角色 。 在这方面 ， 逆向辅导是很有助益的 。
·在层级关系上“入乡随俗”
弱化正式的层级结构并不等于层级就不存在了 。 它们只不过是表现为另一种形式 ， 即社会规范 ， 因此实行逆向顺从的领导者最好能对其予以重视 。
为此 ， 领导者可能要具备进退自如的领导能力 ， 时而充当强势的谈判专家 ， 时而退居幕后扮演辅助角色 。
或许有些事更适合私底下讨论 ， 而不是拿到公开场合解决 。 一位领导者指出 ， 在亚洲 ， 你尤其要注意“别太咄咄逼人 ， 也不要过于急躁 ， 因为人们对此类行为都比较敏感 。 在这里你必须换一种领导风格” 。
在我们的样本中 ， 践行上述行为的领导者从其主管那里获得的绩效评分明显更高一些（满分5分 ， 他们的平均得分是4.04分 ， 而没有表现出逆向顺从的同事平均得分为3.44分） 。 随着时间的推移 ， 他们升迁至高管职位的次数也显著多于他人（平均升职2.43次 ， 其他人则是2次） 。
此外我们还发现 ， 如果领导者先前在非本土环境中工作时间更长 ， 体验的文化同本土文化差异更大 ， 那么他们也更有可能践行这些行为 。
这一点并不令人意外 ， 因为其他研究表明 ， 认知迷失的经历能够触发变革性学习 。 领导者此类经历越多 ， 可能就越愿意丰富自己的行为方式 ， 包括逆向顺从 。
04
通过放弃权力来获得权力


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