招聘|我们如何珍视合作伙伴的建议？( 二 ) 长宁

这三种建议主要体现在以下两个方面：
首先，我们的上级伙伴在当前平台中掌握着与其权限相匹配的更多信息，他们能够基于这些信息，给予我们一些平台框架内的建议：

赋能型建议：基于平台的战略发展方向，给予我们一些方向性的建议，让我们在平台中能够得到更好的发展；
优化型建议：在与我们的协作过程中，发现我们工作中的一些问题和潜在的改进点，为我们提出一些优化型建议；
关怀型建议：基于所在平台的特点和文化，给予我们一些关怀型建议，让我们少走一些弯路。

而对赋能型领导而言，他们又会在此基础上，给予我们一些超越平台的建议，比如对于我们个人未来发展的赋能型建议，以及一些对于我们成长至关重要的关怀型建议，不断让我们认识真实的自己。
来自平行团队伙伴的建议
在现代企业中，协作是永恒的主题，没有一个团队是孤岛，没有一个团队是可以独善其身的。

有协作自然就有磨合。无论处在什么样的企业，任何协作流程的建立一定是经过长时期磨合而产生的最优结果，而非基于一两个人的意志。与此同时，结果的“最优”也会随着更为广泛的协作而不断被打破。没有最优，只有更优。
在绝大多数快速发展的企业中，良好的团队协作一定是经过一段时间磨合的，团队之间为了实现良好的协作，也往往会有一些相互的妥协和退让，更多时候也会有同理心起作用。
在磨合期内，往往是平行团队相互提出“优化型建议”的高峰期，这个时候的优化型建议数量大、质量高，并且能够有更多的密集沟通机会，而通过沟通达成的任何共识，往往是最为有效的共识。
针对团队间的优化型建议，我们千万不要主观臆断，基于自己的认知来判断这样的建议是否可行，而是应该采取更好的方式。
如果遇到一些有争议的建议，那么第一步应该先把这个建议记录下来，确保这样的建议不会被日常繁杂的事务所埋没，然后可以进行以下工作：

自己先进行一番深入的思考，从协作的维度看看是否会带来更好的效果；
与建议的提出方进行沟通，了解其提出该建议的动机，以及希望达成的效果，在这个过程中，我们往往会得到很多之前未获取的信息，这些“隐藏信息”往往是在我们的认知范围之外；
设立一个“最小可行性协作流程” ，并划定一个试用周期，双方对试用过程进行观察，直至找到最好的协作方式。

来自团队内部伙伴的建议
“团队内部伙伴”指的就是管理者的下属或者是副手。从一位中层管理者的角度，一定要从心态上把自己的下属看作自己的合作伙伴，而不仅仅是自己可以随意调动的资源，因为团队中任何目标都需要在团队成员间的精诚合作下达成的。

此外，团队管理者往往并非无所不能的，很多时候，团队管理者因过于关注日常事务，往往无法分散精力，去做一些团队发展方向上的思考；或者在非常忙碌的情况下，也会做一些非常草率的决策。
如果在自己的下属中有一位能力强、视野宽的专家级人物，并愿意直言不讳提出各种建议的话，我相信大部分中层管理者都会感到非常高兴，也希望能够一起努力，把团队建设得更好。
来自于团队内部伙伴的建议一般是“优化型建议” ，是针对团队中的一些流程、现存的一些弊端，甚至于团队未来走向提出的建议。在这种情况下，团队管理者同样也需要对建议进行很好的管理，而不是一种不屑一顾的姿态，长此以往的话，我们收到的建议会越来越少，很有可能将自己陷入一种内卷的状态，造成团队建设上的原地踏步，甚至走下坡路；而愿意提出建议的人，也会因为管理者的态度而不再提出建议。

我有一位平面设计师朋友，她和我讲了这样一个故事，在进入目前的设计团队时，发现该团队虽然经过了十几年的运营，但对于设计没有一个很好的标准，很多情况下，设计效果的好坏完全由团队管理者自己来进行评判，而这位团队管理者又恰恰不是设计出身，很多时候也会出现前后矛盾的情况。