羽绒服,正在成为"奢侈品"( 二 )


同时在东京、香港等设置极寒试衣间,验证产品特性。
通过优良的品质,和小众高端市场,加拿大鹅的品牌受众逐渐清晰。
另一个奢侈羽绒品牌Moncler,同样是切入小众高端市场,追求高品牌溢价的生动案例。
品牌初创期,Moncler主要作为登山度假所用,随着产品热度大增,逐渐成为意大利和法国国家远征队合作品牌。
在2003年至2018年间,公司收入从5600万欧元扩大至14.2亿欧元,年复合增长率达24%。13年在米兰交易所上市后,连续五年收入增速在两位数。
1.2 品牌建设:重塑品牌形象,添加奢侈品内涵
虽然在国内享有盛誉,但加拿大鹅却是在21世纪,第三代管理者Danni上任后,实现小众品牌到街头潮流的转换,并逐渐成为全球炙手可热的奢侈羽绒服品牌。在这其中,品牌建设功不可没。
第三任掌门人接过家族重担后,将公司大胆定位为“功能性+时尚性”的奢侈休闲羽绒服。
Danni发现,欧洲客户钟情于加拿大鹅具备的荒野精神,这也是他“让全世界都拥有一件大鹅”全球化的开端。
流行文化是加拿大鹅增长核心驱动因素,意见领袖和街拍示范,将加拿大鹅从特定受众推到广大受众面前。
从上世界90年代开始,加拿大鹅就通过在电影中的植入,增加产品曝光度。2013年前后,通过明星私服等示范效应,带动街头潮流。
虽然现在Moncler年销售额达到10亿欧元大关,但在2003年之前,这家品牌几近破产。对品牌有着独特情怀的Remo Ruffini收购了前者,才迎来品牌如今的辉煌。
靠着对时尚敏锐的洞察力,公司明确了时尚奢侈羽绒服的定位,为品牌添加文化内涵。
通过抽离运动服饰概念,启用Gucci前创意总监,奠定Moncler创意基础。同时启动阿玛尼创意总监,设计男装系列,让品牌时尚概念逐渐深入人心。
门店方面,为了匹配奢侈品形象,公司将生产中心从马达加斯加移回意大利本土,将门店移出运动服饰商店,搬到精品商圈,同时收回在外代理权以增强对销售渠道的管理控制能力。
同时定期在巴黎、米兰等时装周走秀,增加时尚界对品牌的认知。
奢侈品的稀缺感同样是产品长青的秘诀之一。Moncler通过在不同季节发售限时供应,营造服装季节感,同时熨平季节波动。
1.3增长引擎:把握供应链优势,开启海外扩张之路
加拿大鹅引以为傲的加拿大制造,为品牌注入了高贵的血液。
从上游产品设计、原料采购、中游服装自产及部分外包、下游分销加直营垂直一体化整合模式,有效保证了产品质量,同时提升品牌溢价。
在服装纺织向劳动密集型国家转移的背景下,加拿大鹅依然坚持“加拿大制造”概念,就是希望通过形象管理实现品牌溢价。
基于此,01年Danni上任后,砍掉了少部分海外代工和生产业务,将生产基地全部布局在加拿大本地。
批发业务和直营业务是加拿大鹅迈步全球的关键。
目前,加拿大鹅批发渠道已进入全球38个国家约2200个分销网点,与百货商店等进行分销合作。
直营业务上,2015财年,收入仅为800万加元,但2018年直营业务达到2.55亿加元,占比达43.1%,年复合增速为217%,主要来自于美国等6家旗舰店和电商平台。
这也从侧面展示了,为什么加拿大鹅一进驻北京上海,就迎来如此火热的购买潮。因为扩大了销售面,增加了直营店铺和电商因素,消费者触达品牌的渠道加大。以前买不到,托人买,现在坐个地铁打个出租就能买到,流行性大大增强。
与大鹅一样,Moncler的供应链管理原则同样是控制高附加值环节,以提高生产效率。
创意阶段、原材料采购和质量检验,同样是公司直接管理,只是将生产阶段给了第三方,同时布局直营业务,将盈利能力最大化。
2008年-2017年,十年扩张时间,公司整体经营策略是将重心逐渐从批发转移到零售业务,从而维持门店与品牌形象。
2018年底,Moncler在全球已经有193家直营店,55家店中店。同时,布局电商网络,线上销售将会成为Moncler新增长点。
零售业务的扩大提升了毛利率,盈利能力快速提升。2011年毛利率为69.7%,2018年达到77.4%。
综上所诉,切入小众高端市场,定位奢侈羽绒,以及渠道把控,成为两个品牌制胜的关键。也让它们成功跳脱出羽绒服功能性的定位,走向奢侈品的潮流。
奢侈品如何成为潮流风向标?我们上文讲到,潮流,往往从高级时装逐渐扩散蔓延至大众领域。当羽绒服被奢侈品时尚界所接受,大众消费者便会自发跟随。这里涉及一个问题,为什么奢侈品总能引领潮流风向标?


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