36氪专访 | 腾讯930变革“设计师”杨国安：数字化转型，最难还是处理人的问题( 四 )
杨国安：这么大的赛道 ， 这么大的风口 ， 没有一家公司可以全部做完 。 腾讯需要跟不同产业中的生态伙伴合作 。 对于最底层的云计算 ， 无非就是多买一个不放在你家的电脑而已 。 接下来有一些中层共用的PaaS支持 ， 最终是不同行业的SaaS应用 。 越精准服务垂直行业 ， 就需要越多伙伴来帮助我们 。
腾讯的云与智慧产业事业群有云 ， 底层是共通的 ， 客户企业可以直接上腾讯云 。 腾讯也打造了一些共用的中层产品模块比如说安全、人脸识别、语音识别等；但最终解决方案的落地 ， 如何落到产业中的每个企业 ， 往往我们还会找很多服务商 ， 帮助我们一起来弄 。 越细的东西越需要生态伙伴来一起做 。
但是大客户 ， 如制造业 ， 零售业 ， 腾讯会跟它共创和学习如何深入了解这些行业的特性和痛点 。
36氪：大客户相当于项目制？
杨国安：通过大项目来打造智慧产业每一种模块 。 腾讯以前是“空军” ， 无法靠战场太近 ， 但现在想靠战场越来越近 。 共创就很重要 ， 腾讯要学习如何对于产业有更深理解 。
36氪：对于这种参与比较深的产业共创 ， 腾讯的历史上是比较少的 ， 更擅长做一个平台或一个系统 。 但是要深度共创 ， 需要很多销售和运维 ， 甚至说直接到产业去上班的人 。 腾讯能适应吗？
杨国安：这是很大的变化 。 所以我们内部经常说 ， 以前腾讯是做2C的 ， 提供产品让用户去下载 。 后来我们说2B=苦逼 ， 一是周期长；二是价值链条长 。
周期长 ， 看到的数据不是马上上去 ， 是慢慢上的 ， 时间跨度长 。
链条长 ， 你要把这个东西做完才叫“生意” ， 以前用户用一个工具 ， 我们销售人员是不用深度介入的 。 但现在这个链条就是 ， 要触达一个客户 ， 从头部、腰部到长尾 ， 渠道要做很深 ， 区域也得有布局 。 因为企业买不买你的东西不再是简单的下载 ， 对企业来讲 ， 决策成本太高了 。 它的成本不只是钱 ， 而是要配合用你这套东西 ， 甚至企业内部流程和人员也要随之改变 ， 存在切换成本 。 这就导致企业决策周期比较长 ， 做任何一个决策都会比较慎重 。
销售叫Go To Market ， 这个链条是很长的 。 以前有产品技术就解决了 ， 现在要全套解决方案 。 因为客户要的不单单是一个微信支付 ， 也不单单是云计算 ， 客户不想花时间与腾讯A部门、B部门分别搞 ， 没有这个空间和时间 ， 而且搞完之后你们又不懂我的行业 。 一定要有针对行业的解决方案 ， 当然有一些是借助合作伙伴来弄 ， 不然不晓得养多少人才能搞定 。 时间长 ， 链条长 ， 资源重 ， 所以要花很多资源来投入 。
对腾讯内部这也是很大的学习和调整 。 所以我们成立了CSIG ， 给它更大空间 ， 用它自己的架构、文化价值观 ， 大思路是“用户为本 ， 科技向善” ， 但很多具体的价值观不一样 ， 激励不一样 ， 内部管理系统不一样 ， 甚至风控都不一样 。
对于腾讯确实是调整适应 。 人才知识面 ， 产品技术 ， 文化价值观和架构流程 ， 杨三角（杨国安提出的管理理论）基本上都要适应 。 以前我们都是要敏捷 ， 短、平、快 ， 现在怎么能短平快呢？客户就怕你短平快 ， 整天在迭代 ， 你迭代系统之后 ， 使用体验不稳定 ， 还要陪你玩 ， 客户会好累的 。
腾讯的ToB的组织架构现在很深很长 ， 以前容易闭环 ， 现在很难闭环 ， 因为链条长 。 而且以前做2C都是要比较年轻的 ， 2B不要年轻的 ， 而要成熟的 ， 销售要狼性更强的 ， 腾讯以前经常被外界认为有点“佛” ， 但现在不一样了 。 狼性强之后敲客户门的力度都很不一样 。 所以现在CSIG确实跟其他2C业务稍微不太一样 。
36氪：CSIG从2018年9月30日成立 ， 到现在两年下来什么样了？
杨国安：有一个雏形吧 ， 做了一个框架 ， 当然也有适应的过程 。 对于内部也有冲击 ， 不适应的人就离开 。 我们已经搞清楚了到底需要什么 ， 甚至找空降兵都需要满足四五个要求 ， 存活率比较高 。
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