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彼得·德鲁克：你事业的上限究竟在哪？( 三 )

彼得·德鲁克：你事业的上限究竟在哪？
五我属于何处?Where Do I Belong?少数人很早就知道他们属于何处 。比如 ， 数学家、音乐家和厨师 ， 通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了 。 物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯 。 但是 ， 大多数人 ， 尤其是很有天赋的人 ， 至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处 。然而 ， 到这个时候 ， 他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么?我的工作方式是怎样的?我的价值观是什么?随后 ， 他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力 。 或者 ， 他们应该能够决定自己不属于何处 。 [page]已经知道自己在大公司里干不好的人 ， 应该学会拒绝在一个大公司中任职 。 已经知道自己不适合担任决策者的人 ， 应该学会拒绝做决策工作 。 巴顿将军(他自己大概永远不知道这一点)本来应该学会拒绝担任独立总指挥的 。同样重要的是 ， 知道上述三个问题的答案 ， 也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务 。 “是的 ， 我将做这件事 。 但是 ， 我将按照我自己的特点 ， 采取这样的方式来做这件事 ， 进行这样的组织安排 ， 这样来处理当中所牵涉的关系 。 这是我在这个时间范围内应该会取得的成果 ， 因为这就是我 。 ”成功的事业不是预先规划的 ， 而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后 ， 准备把握机遇时水到渠成的 。 知道自己属于何处 ， 可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人 ， 变成出类拔萃的工作者 。六我该做什么贡献?What Should I Contribute?综观人类的发展史 ， 绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献?因为他们该做出什么贡献是由别人告知的 ， 他们的任务或是由工作本身决定的(例如农民或工匠的任务) ， 或是由主人决定的(例如佣人的任务) 。以前的人大多都处于从属地位 ， 别人吩咐他们做什么 ， 就做什么 ， 这被认为是理所当然的 。 甚至到了20世纪50年代和60年代 ， 那时涌现出的知识工作者(即所谓的“组织人” ， organization man)还指望公司的人事部为他们做职业规划 。随后 ， 到20世纪60年代末 ， 就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了 。 年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么?而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧” 。 但是 ， 这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误 。 那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人 ， 一般连三点中的任何一点都做不到 。 尽管如此 ， 我们还是不能走回头路 ， 让别人来吩咐、安排自己要干什么 。 对于知识工作者来说 ， 他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么?要回答这个问题 ， 他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么?鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观 ， 我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献?最后 ， 必须取得什么结果才能产生重要影响?请看一位新任命的医院院长的经历 。 这是一所享有盛名的大医院 ， 30年来一直就靠名气顺利经营着 。 新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准 。他决定以急诊室为重点 ， 因为该院的急诊室地方比较大 ， 受人注意 ， 而又秩序混乱 。 他决定 ， 到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待 。 一年之内 ， 该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板 ， 又过了两年 ， 整个医院的面貌焕然一新 。正如这个事例所表明的 ， 把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效 。 一般来说 ， 一项计划的时间跨度如果超过了18个月 ， 就很难做到明确和具体 。因此 ， 在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果?如何取得这样的结果?回答这个问题时必须对几个方面进行权衡 。首先 ， 这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说 ， 就是要有“张力”(stretching) 。 但是 ， 这些结果也应该是能力所及的 。 设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标 ， 根本不能叫雄心勃勃 ， 简直就是愚蠢 。其次 ， 这些结果应该富有意义 ， 要能够产生一定影响 。最后 ， 结果应该明显可见 ， 如果可能的话 ， 还应当能够衡量 。 确定了要实现的结果之后 ， 接着就可以制订行动方针：做什么 ， 从何处着手 ， 如何开始 ， 目标是什么 ， 在多长时间内完成 。七对人际关系负责Responsibility for Relationships除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员 ， 很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的 。不管是组织成员还是个体职业者 ， 大多数人都要与别人进行合作 ， 并且是有效的合作 。要实现自我管理 ， 你需要对自己的人际关系负起责任 。 这包括两部分内容 。首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实 。 他们会执意展现自己作为人的个性 。 这就是说 ， 他们也有自己的长处 ， 自己的做事方式和自己的价值观 。 因此 ， 要想卓有成效 ， 你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观 。这个道理听起来让人很容易明白 ， 但是没有几个人真正会去注意 。 一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯 ， 因为他的老板是一个读者型的人 ， 而即使下一个老板是个听者型 ， 此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告 。 这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰 ， 肯定干不好工作 。 但是 ， 如果这个员工事先研究过新老板的情况 ， 并分析过这位老板的工作方式 ， 这种情况本来可以避免老板既不是组织结构图上的一个头衔 ， 也不是一个“职能” 。 他们是有个性的人 ， 他们有权以自己最得心应手的方式来工作 。 与他们共事的人有责任观察他们 ， 了解他们的工作方式 ， 并做出相应的自我调整 ， 去适应老板最有效的工作方式 。 事实上 ， 这就是“管理”上司的秘诀 。


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