向未来奋斗的励志小男人|新老员工薪酬倒挂，目标指标两张皮，企业薪酬绩效体系如何设计？
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一组—新思维—李建宇
新思维是一家成立15年 ， 高速发展5年的教育公司 ， 目前最需要的就是精细化管理体系的搭建 ， 而薪酬体系是精细化管理的抓手 。 薪酬体系设计是一门学问 ， 有方法 ， 有路径 。 新思维很幸运在这个阶段遇到了神州英才 ， 遇到了李彬老师 。 希望接下来在神州英才的指导下 ， 能够取得更大的成长 。
关于薪酬设计的内部调研
首先成立专项项目组和领导小组 ， 通过一对一调研、问卷调研等方式对内部全体员工进行调研 ， 剔除调研结果中明显自相矛盾以及不认真的反馈 ， 最终统计出团队对目前薪酬的满意程度 。 在推进人力相关工作时 ， 人力是总导演 ， 老板是一号演员 ， 人力是大厨 ， 老板是美食家 。 开局最重要的是统一共识 ， 岗位调研之前要给全员做动员 ， 要鼓励大家讲真话 ， 要强调改革对组织对个人对管理者的重要性.
关于薪酬设计的岗位价值评估
对岗位价值的评估定于内部调研结束之后 ， 岗位价值评估的前提是起草岗位说明书 ， 然后遵循七个原则对各个岗位进行评分 。 在给岗位打分时要坚持对岗不对人 ， 要深入思考 ， 岗位需要什么能力 ， 而不是这个岗位上目前在岗的人行不行 。 反思历史上带团队的经历 ， 有很多时候都在因人设岗 ， 因为人的能力来找岗位 ， 而不是根据岗位找人 。 为什么会这样呢？实际上是在思维上犯懒了 ， 没有去认真思考每个岗位的价值和画像 。 实际上这是肉体的勤劳 ， 灵魂的懒惰 。
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三组—融科联创—宫健
【向未来奋斗的励志小男人|新老员工薪酬倒挂，目标指标两张皮，企业薪酬绩效体系如何设计？】曾经多次参加神州英才的培训 ， 但听李彬老师的薪酬绩效课还是第一次 ， 通过培训收获良多 ， 此次学到了许多内容 ， 包括薪酬的意义及整体制定方法等 ， 下面分享一下学习的心得 。
制定薪酬有三个目的 ， 首先是吸引更多人才来到企业 ， 其次是留住公司的现有人才 ， 最后是鼓励工作出色和高效的骨干人才 ， 但这三点说起来简单做起来难 。
以自己所在的公司为例 ， 大部分领导都是销售或者技术出身 ， 对公司人力资源尤其是薪酬制定没有什么经验 ， 原来都是拍脑袋想 ， 然后就开始大面积撒网招聘 ， 人才市场和高校走了不少 ， 人力财力投入不少 ， 简历和面试的人也很多 ， 但真正留下来的确寥寥无几 。 经过一段时间 ， 发现是人力资源能力不行 ， 只能换掉再试 。
随着公司的业务拓展 ， 业务发展逐渐进入快车道 ， 业务规模从最早的百千万到了现在的一两亿 ， 这个时候最早一起打天下的老员工也从当初的行业小白逐渐成为独当一面的行业精英 ， 年薪也从最初的三五万涨到十万二十万甚至更高 ， 然而IT类企业 ， 不仅行业变化快 ， 人员的流动也很快 。 对比今天李彬老师给出的数据 ， 当时公司的离职率远远超过参考数值 。
之前认为 ， 天要下雨 ， 该走的总会走的 ， 再招嘛 。 后来招到一些员工 ， 起初新招进来的员工意气风发 ， 热情洋溢 ， 主动承担工作和责任 ， 大家觉得希望来了 ， 很快就把离职招聘体系构建的事情丢到一边 。 前几年行业发展趋势好 ， 市场整体向好 ， 所以公司也水涨船高 ， 规模扩张也比较顺利 ， 这中间人事部门也增加了人员 ， 曾经忽略了的问题也慢慢浮现出来 。
原来的薪酬制度出现了很大问题 ， 现有的薪酬制度无法完成企业最重要的人才招聘和储备任务 ， 导致公司现有的薪酬制度在行业中没有竞争力 ， 无法吸引到更多的人才来公司工作 ， 对于公司的老员工无法提供外部优势的工资 。 同时对于干的好的员工高效的同事有没有采取有效的鼓励措施 ， 导致大家由积极热情变成消极怠工 。
通过神州英才的学习 ， 在内部进行了调整 ， 建立了优势竞争薪酬策略 ， 吸引了更多的外部人才 ， 同时针对老员工采取给予更有市场竞争的薪酬 ， 干股分红 ， 专项鼓励基金等措施 。 在今年疫情残酷的考验下 ， 公司依然可以招到想要的人才 ， 流失率也不再那么高 ， 整体氛围都有很大的提升 。
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四组—酣客酒业—齐会芳
课程最大的感受就是:豁然开朗 ， 如沐春风 。
李彬老师手把手教了岗位评估 ， 职级设定 ， 影响因素 ， 薪酬调研 ， 薪酬设计等详细的操作步骤和手法 ， 列举了很多简单易懂的案例 ， 理论与实际密切结合 ， 内容虽然很多 ， 但依然清晰透彻 ， 不由得伸出大拇指 。
酣客酒业是中国第一家社群粉丝经济的白酒公司 ， 对比李彬老师讲到的差异化战略 ， 不同于传统的白酒公司 ， 公司更多做的是价值和文化的回归 ， 给“酒鬼”提供了更好的饮酒方式 ， 让粉丝从“酒鬼”回归到懂酒、爱酒 ， 会喝酒同时成为注重健康并提升自己的生活品质的新中年人 。
此次课程最大的收获是对不同类型的薪酬战略有了更加深刻的认识 ， 意识到在做薪酬设计过程中制定行之有效 ， 有针对性的薪酬战略才能够在人力资源层面配合和支持到公司整体运营战略的执行和落地 。 以酣客酒业为例 ， 公司品牌文化对人才的需求更偏重于有创意有激情有点子的年轻人 ， 拥有适合中年人新玩法的创新思路和头脑 。 同时物流、客服、酒厂工人等等职位需要能给客户提供更多服务的通用型人才 。 为了提升组织战斗力 ， 公司也需要像李彬老师这样能够给团队不断赋能的特殊人才 。 因此公司必须采用混合型战略 ， 针对不同的岗位进行有效的分析 ， 找到符合不同岗位的薪酬战略落地执行 ， 并有效激发团队成员的潜能 。
课程学习结束之后 ， 立刻就把现有的人员结构按照学习的内容进行分析 ， 结合公司发展现状制定一套确实可供参考的方案 。 正所谓对于学到的知识 ， 有用就有用 ， 没用就没用 。
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二组—热点科技—张静
李彬老师的专业讲解及细心指导 ， 仿佛当年在学校 ， 手把手的教导我们的老师 ， 这次一参加神州英才的培训很超值 ， 不仅学习内容有利于企业的运用与发展 ， 而且还让每一位学员真正学到本事 ， 让学员不仅知道为什么要做 ， 还知道怎么去做 ， 怎么去应用 。
一、从岗位评价的总体工作程序 ， 每个环节的关联性都非常强 ， 清单的建立 ， 完成标准岗位说明书 ， 成立专家小组 ， 特立的评分机制 ， 试打分 ， 正式打分及评价阶段 。 、公司现阶段正在做薪酬绩效设计 ， 但没有按照这样的程序来做 ， 这也是为什么一直没有取得成功的原因 ， 回公司 ， 人资应首先出一个方案 ， 根据业的实际情况 ， 把每个环节设定好 ， 经管理层认可后 ， 进行实施 。
二、岗位价值的评估与原薪酬的匹配分析 ， 这是十分具体有说服力的数据举证 ， 员工有抱怨工资低的 ， 也有说为什么别人工资高我工资低等等情况 ， 而之前面对这些抱怨也确实也无法用具有说服力的东西去平息员工的抱怨 。 以前自己常说 ， 没有数值可参考分析 ， 那是因为之前没有去调查 ， 没有学会李彬老师所说的：“大胆假设 ， 小心求证” 。 学完岗位价值的评估与原薪酬的匹配分析后 ， 我回去完全可以用这种分析方法 ， 并进行社会薪酬调查 ， 结合分位值 ， 计算现在的薪酬水平、对应级别的标准水平 ， 来调整公司人员的薪酬水平 ， 做到不失公平 ， 留住人才 。
三、必须将薪酬和公司的战略发展相结合 ， 三大战略关系有：差异化战略 ， 低成本战略和聚焦型战略 ， 那么薪酬的战略也涉及到三个方面：领先型战略（高工资） ， 市场滞后型战略（低工资）及混合型战略（综合） ， 公司适用于哪种类型的薪酬战略呢？这需要结合公司自身发展的情况 ， 这次学完回去之后 ， 这方面也是一个转化的重点 ， 分析现在业务情况 ， 人力配备情况 ， 进行薪酬分析和策略的选择 。
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三组-百悟科技-严速贤
百悟科技是家互联网公司 ， 整个公司员工呈年轻化 ， 工作氛围活跃开放 ， 但在实际工作中依然面临很多问题：
1、每年在与业务部门就年度考核目标确定时 ， 总是出现各种借口例如任务太高 ， 考核不合理等等 ， 以至最后不欢而散 ， 无法调动销售积极性 。 今天课上李彬老师提出销售提成对赌法和浮动底薪法 ， 这一方法的提出感到公司原来方法不够灵活变通 ， 应该从销售的角度出发去考虑去设置规则 。
2、和选商城电商平台处于起步期 ， 市场知名度还不高 ， 老板看好电商平台 ， 但无奈于大多销售不愿意去推广 ， 只是专注于老业务 。 课上李彬老师提到这种情况单靠高提成并不能调动销售的积极性 ， 必须配套考核机制 ， 让全体销售参与进来 ， 设置相应考核目标 。 同时设置超额提成比例 ， 灵活变通 ， 调动销售在完成目标任务后仍然有动力继续开拓业绩以争取拿到超额提成 。
3、业务部门的考核制度制定是人资部每年都很头疼的事 ， 一是由于对业务的了解不够深刻 ， 二是由于各个销售部门情况各异 ， 担心制定出来的考核指标不科学不适用 。 今天李彬老师说到制定考核指标不单单是人力资源部的事 ， 是需要各个部门负责人根据考核目标及本部门情况去制定 ， 人力资源部充当的是组织 ， 教练 ， 顾问的角色 。 公司现在出现的就是角色定位问题 ， 导致考核没真正发挥管理的作用 。
以上问题 ， 从李彬老师的课程中都找到了解决方案 ， 也学到了考核指标如何进行逐层分解 ， 如何确定考核指标 ， 近期公司也正和神州英才合作人力资源改革项目 ， 相信在李彬老师的指导下 ， 可以看到公司全新的改革机制 。
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一组-京磁-王立姨
通过李彬老师对绩效管理的理论知识讲解、案例分析、实操演练 ， 相信在场的每一位学员都收获颇丰 。
感受着知识带来力量的同时内心也有一丝丝的难过 ， 因为李彬老师讲的问题多数是公司目前存在的问题 。 京磁已经成立30余年 ， 专注于烧结钕铁硼磁性材料产品的研发生产和销售 ， 是从十几人的小作坊做到现在具有1200人规模 ， 销售额在10个亿以上的企业 ， 之前更多的关注销售和生产 ， 对于内部组织发展、体系建设、人才培养等方面属于散养式管理 。 随着近几年企业的快速发展 ， 逐步感受组织能力跟不上 ， 再不断的提升组织能力 ， 搭建流程体系 ， 目前在推行绩效考核时更是困难重重 。
例如出现年底公司目标没完成 ， 部门绩效考核都完成的情况 ， 这就是战略目标和绩效考核关联度不高的问题 ， 通过李彬老师的讲解认识到目前公司存在的问题 ， 一个问题是公司的战略不足够清晰 ， 没有量化的指标 。 无法量化就无法管理 ， 在公司战略目标不清晰的情况下 ， 可以运用岗位职责倒推法结合QQTC的方法提炼关键考核指标；另一个问题是将战略目标进行分解时都是各拍脑袋 ， 没有从财务、客户、内部运营、学习与成长几个维度系统的进行分析 ， 选定的KPI指标没有与战略目标最大程度的关联 。 方向不对 ， 执行力越强 ， 偏航越厉害 。 工作中出现问题互相推卸就是在设定考核指标的时候没有明确 ， 李彬老师讲解的流程分析法 ， 画流程、写要求、变指标 ， 定责任 。 原因分析法 ， 分析原因 ， 找指标 ， 定部门 ， 对我们来说受益匪浅 。
课程干货满满 ， 受益良多 ， 但学了不代表会了 ， 还需要自己慢慢消化 ， 反复练习 ， 才能熟练运用 ， 期待接下来的课程！
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