百度|被“千年老二”美的反超1800亿市值，格力病了( 五 )
总的来看 ， 在布局多元化产品这条路上 ， 格力电器的创新意识出现得较晚 ， 导致其脚步跟不上同行的节奏 。 另外 ， 在多元化布局的具体实施过程中 ， 格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏 ， 没有跳出来重新以一种创新的思路做产品 ， 从而没有形成自己产品的核心竞争力 ， 这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因 。
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根源在于集权式管理
无论是渠道模式还是产品体系 ， 其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现 。 格力电器在渠道以及产品上的创新不足 ， 某种程度上也源于其管理模式上的不足 。
简单来说 ， 董明珠在格力电器中的个人色彩太重 ， 呈现出一种集权式的管理状态 ， 这是格力电器创新不足的一个重要原因 。
2012年 ， 董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职 。 在外界看来 ， 彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代” 。
“领导+家长”的风格 ， 或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位 。 据《中国经济周刊》报道 ， 董明珠的下属都怕她 ， “所谓怕 ， 一方面是对她很敬畏 ， 另一方面 ， 因为她的要求很严格 ， 你达不到她的要求 ， 心里就有压力 。 ”
这种“怕”的团队氛围 ， 让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格 。 董明珠接受媒体采访时 ， 谈及格力的高管和中层们 ， 声称他们都相信并听从自己的判断 。 并且董明珠对于自己的决策极其自信 ， 她曾说“我从来就没有失误 ， 我从不认错 ， 我永远都是对的 。 ”
董明珠从不认为自己需要监督 ， 是因为她认为自己有很强的自我约束力 ， 并自信不会滥用权力 。 她表示 ， 权力过大确实容易犯错误 ， 但容易犯错误不代表就一定会犯错误 。 在她看来 ， “你的头脑要时刻保持清醒 ， 任何时候决策 ， 你要考虑你背后的股民利益、员工利益 ， 这些东西如果能够随时随地记住 ， 就不会作错误的决策” 。
然而 ， 董明珠并非没有犯过错误 。 珠海银隆的投资 ， 就是她在集权式管理下踩入的一个坑 。 2016年 ， 格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议 。 对此 ， 董明珠大发雷霆 ， “我5年不给你们分红 ， 你们又能把我怎么样？”后来 ， 董明珠仍然坚持己见 ， 以个人名义投资珠海银隆 。 结果 ， 随着新能源汽车国家补贴的退坡 ， 从2018年开始银隆就处在风波之中 ， 讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等 。 事实证明 ， 当时格力电器股东们的反对声音是对的 ， 如果格力电器收购珠海银隆 ， 会背上一个巨大的负担 。
过于集中的管理方式 ， 在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势 ， 但这要求管理者必须具有极高的素质与能力 ， 并且能够与下属之间保持良好的沟通通道 ， 能够听取、采纳下属的建议 ， 否则便可能导致盲目臆断 ， 从而出现重大的决策错误 。 另外 ， 集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性 ， 从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力 。 董明珠经常公开宣扬企业要创新 ， 但对技术狂热的她一直强调技术创新 ， 在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉 。 其实 ， 如今家电行业面临天花板 ， 创新技术不再是企业生存的唯一法宝 ， 渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器 。
与格力电器集权式管理不同的是 ， 美的一直在采取放权的管理方式 。 1997年 ， 美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造 。 他以产品为中心 ， 将美的分成五个事业部 ， 每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能 ， 并且独立经营、独立核算 ， 完全是一套以市场为主导的组织架构 。
在事业部改造后 ， 何享健还大胆放权 。 美的曾订立了一本70多页的《分权手册》 。 这本手册指明了各层级的关系 ， 也划分了权力和责任范围 。 总部给予了各事业部非常大的自主权 ， 有部门经理请示千万级别的投资意见 ， 何享健只是说到“你自己拿主意” 。 这种放权式管理的效果很明显 ， 第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元 。 其中 ， 空调产销100多万台 ， 增长80% 。
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